La diffusione dei servizi nel settore dei veicoli pesanti: i risultati di un’indagine

Da tempo in sofferenza per la forte dipendenza dalla ciclicità dell’economia globale, le aziende italiane del settore del veicolo pesante stanno lavorando da qualche anno alla riorganizzazione dell’offerta dei servizi post-vendita, per migliorare le prestazioni economico-finanziarie in costante declino. In tale contesto, comprendere se ciò che viene proposto interessa veramente ai clienti e se c’è una reale consapevolezza delle reti di assistenza su offerta e relativi potenziali ritorni economici, rappresentano due elementi fondamentali per incentivare e sviluppare il proprio business. Sulla base dei risultati di un’indagine, condotta in Italia nel biennio 2010-2011 su un campione di circa 250 officine e centri di assistenza e di altrettanti clienti strategici, questo articolo introduce una discussione sull’attuale livello di sviluppo e di diffusione dei servizi nel mondo del veicolo pesante.

A cura di:
Paolo Gaiardelli, CELS- Centro di Ricerca sulla logistica e sui servizi post-vendita, Università degli Studi di Bergamo
Giuditta Pezzotta, CELS- Centro di Ricerca sulla logistica e sui servizi post-vendita, Università degli Studi di Bergamo
Barbara Resta, CELS- Centro di Ricerca sulla logistica e sui servizi post-vendita, Università degli Studi di Bergamo
Lucrezia Songini, Dipartimento di “Studi per l’Economia e l’Impresa”, Università degli Studi del Piemonte Orientale

Il contesto

Il settore italiano del veicolo pesante, pur mostrando livelli di redditività superiori a quelli di altri comparti simili, come ad esempio il settore auto, è stato caratterizzato nell’ultimo decennio da un progressivo e costante peggioramento delle performance economico-finanziarie.

In particolare si sottolinea, coerentemente con l’andamento generale del mercato, un significativo peggioramento dei risultati nell’ultimo triennio, da quando cioè la crisi finanziaria mondiale si è mostrata in tutta la sua drammaticità. La crescita degli investimenti in infrastrutture, materiali e conoscenze, finanziata sia da mezzi di terzi, sia da mezzi propri, non sembra però aver dato adeguati ritorni alle case produttrici e alle reti di vendita e assistenza, né in termini di redditività operativa (ROI – Return on Investment) e per l’azionista (ROE – Return on Equity), né tantomeno di liquidità.

La grande crisi che sta asfissiando il settore (soprattutto per il crollo delle vendite di nuovi veicoli) è stata però in parte mitigata dal mantenimento delle buone prestazioni delle attività di assistenza post-vendita e di vendita di servizi ausiliari. A fronte di un tracollo delle vendite di circa il 50%, l’assistenza sui mezzi e la vendita di servizi hanno infatti mantenuto in questi anni un andamento pressoché stabile evitando così, grazie a una profittabilità media ben superiore a quella delle vendite, l’inevitabile fallimento di molti attori della filiera.

Mentre l’acquisto del veicolo, proprio per la sua importanza economica, tende infatti ad essere posticipato, soprattutto in periodi di crisi, le attività di assistenza sono in molti casi obbligatorie e tuttavia necessarie per mantenere un mezzo di trasporto efficiente e poter così continuare la propria attività lavorativa.

Il ruolo strategico dei servizi

In un contesto a domanda instabile, elevata competitività e margini sulle vendite di prodotti decrescenti il servizio, in quanto leva competitiva, ricopre un ruolo chiave per la sopravvivenza del business. Per questa ragione da tempo gli operatori si sono concentrati su come migliorare le attività di service. In particolare le case produttrici, in collaborazione con le reti di vendita e assistenza, hanno lavorato sia per migliorare l’efficienza della gestione caratteristica e dei relativi processi operativi, sia per promuovere un’offerta di servizi più ampia, diversificata e adeguata alle necessità dei clienti, condizione questa necessaria per mantenere una relazione stabile, duratura e redditizia con il mercato. Ciò spiega perché negli ultimi anni le principali case siano passate da offerte di servizi tradizionali (costituite principalmente da manutenzioni programmate, riparazioni e fornitura di ricambi) a portafogli complessi, composti da numerose soluzioni ideate per migliorare la gestione del mezzo. Oggi si offrono, ad esempio, la pulizia del veicolo, la possibilità di montare ricambi rigenerati a prezzo scontato, ma comunque garantiti dalla casa produttrice, un’infinità di optional per il camion e per il guidatore, ma anche servizi di gestione della dismissione del veicolo. La manutenzione e la riparazione sono disponibili in miriadi di formati e vengono abbinate a garanzie standard, estese piuttosto che all inclusive.

C’è anche la possibilità di acquistare numerose tipologie di pacchetti promozionali legati ai ricambi, ai tagliandi e/o agli specifici servizi, senza dimenticare i servizi di emergenza e assistenza (anche legale) in caso di incidente e quelli finanziari (leasing incluso) a supporto dell’acquisizione del mezzo di trasporto. I servizi non sono soltanto offerti per migliorare le prestazioni del prodotto, ma anche per supportare le attività del cliente: ne sono un esempio gli help desk telefonici, i numerosi formati di training e di consulenza sulla gestione del mezzo, dei processi o, addirittura, del business del cliente. Ad esempio, molte case propongono, accanto ai classici servizi dedicati alla gestione del prodotto, corsi e pacchetti software per migliorare la guida e per il risparmio di carburante, oltre a soluzioni dedicate alle grandi aziende di logistica per l’ottimizzazione della gestione della flotta o delle officine interne.

La diffusione dei servizi in Italia nel veicolo pesante
Benché il passaggio dalla semplice offerta del prodotto fisico alla proposta di soluzioni integrate sia diventato un requisito fondamentale di differenziazione competitiva e per la sopravvivenza nel mercato, a oggi in Italia molte delle soluzioni proposte nel settore sono ancora poco incisive. In particolare, sussiste un fenomeno di emulazione da parte delle diverse case, che propongono di fatto le medesime soluzioni, puntando primariamente sul prodotto e su soluzioni o in grado di esaltarne le caratteristiche, o volte a favorirne l’affidabilità, la disponibilità e la facilità di uso. Dei 35 differenti tipi di servizio offerti nel mercato, ben oltre la metà sono infatti riconducibili alle attività di riparazione e assistenza al mezzo e alla sua gestione di fine vita. Ma ciò che viene offerto è veramente interessante per il mercato ed utilizzato dai clienti? Esistono delle particolari soluzioni da potenziare? In altre parole, i clienti sarebbero interessati a usufruire di servizi diversi da quelli oggi disponibili? E come si posizionano le reti di assistenza, anello di congiunzione tra produttori e clienti, nonché unici e veri conoscitori delle reali necessità del mercato, nel processo di valutazione del mercato, nella selezione del portafoglio di servizi e nella sua erogazione?

La prospettiva dei clienti
Dei numerosi servizi oggi offerti, non tutti sono diffusi e utilizzati allo stesso modo. In particolare i servizi oggi disponibili sulla piazza italiana possono essere suddivisi in tre macro categorie, in relazione al grado di diffusione e utilizzo da parte dei clienti: – i servizi a bassa diffusione e utilizzo. Si tratta tipicamente di servizi a supporto della riparazione e dell’assistenza al mezzo, che richiedono una capacità di investimento significativa a fronte di un potenziale ritorno basso (come ad esempio il noleggio e/o la fornitura del mezzo sostitutivo). In molti casi, vengono direttamente proposti dalla casa senza l’intermediazione della rete; – i servizi a media diffusione e utilizzo. Si tratta tendenzialmente di servizi legati al prodotto con una presenza significativa di soluzioni offerte contestualmente alla vendita del veicolo, come il controllo in remoto del mezzo o l’assistenza telematica. In questa categoria sono inclusi anche tutti i servizi di formazione, informazione e promozione; – i servizi ad alta diffusione e utilizzo. Si tratta generalmente di soluzioni tradizionali di riparazione, assistenza e supporto alla gestione del veicolo, che ogni cliente si aspetta di trovare in ogni officina. In questo gruppo sono inclusi anche tutti quei servizi a supporto del prodotto creati per facilitare la programmazione delle attività di riparazione e assistenza. È interessante notare che esiste spesso una percezione dissimile su alcuni servizi da parte dei clienti e della rete, ovvero ci sono servizi (tipicamente i servizi dedicati alla gestione del prodotto) sui quali la rete punta molto (anche in termini promozionali) perché ritenuti strategici, ma che in realtà non sono considerati come tali dai clienti, che li considerano invece scontati o poco significativi. Viceversa altri servizi (tipicamente di formazione e informazione o di supporto del business del cliente) sono poco pubblicizzati e offerti, benché ritenuti potenzialmente strategici da molti clienti. Lo scarso grado di diffusione di questi servizi in alcuni casi pare dipendere da una modalità di erogazione non appropriata, o comunque da una ridotta accessibilità del servizio a un numero ristretto di clienti. In generale il disallineamento riscontrato evidenzia la necessità di tarare meglio l’offerta, costruendola sulle reali esigenze della clientela, attraverso un miglior coordinamento tra casa produttrice e rete.

La prospettiva della rete
Se è corretto asserire che non tutti i servizi offerti sono utilizzati dai clienti, è altrettanto lecito affermare l’esistenza di una diversa propensione all’erogazione dei servizi da parte delle reti di assistenza. Concentrando infatti l’attenzione non tanto sui servizi, quanto piuttosto su coloro che li erogano, emergono tre elementi chiave:
– una maggior attitudine a offrire tanti servizi da parte delle aziende che abbinano alle attività di vendita il post-vendita. In altre parole chi vende il prodotto è più sensibile al servizio, riconoscendone il potenziale in termini di ritorno economico sia nel breve periodo (margini più alti e più stabili), sia nel lungo termine (effetto sulla fedeltà al marchio);
– una relazione diretta tra monomarchismo e rilevanza data ai servizi. Le reti che trattano un unico marchio sembrano infatti avere meno difficoltà ad offrire e promuovere i servizi della casa produttrice già in portafoglio, probabilmente perché più focalizzate (in termini di obiettivi) e meglio supportate dalla stessa nelle attività di marketing e di formazione delle proprie risorse commerciali;
– un allineamento tra l’offerta del produttore e della rete, ovvero “più i servizi sono offerti dalle case maggiormente questi vengono erogati dalle reti”, evidenziando quindi che le officine percepiscono ancora come molto importante l’iniziativa di casa madre nella definizione e promozione del portafoglio. Se l’ultima affermazione è vera in termini generali, è però importante e necessario sottolineare l’esistenza di alcune situazioni in controtendenza. Ci sono infatti dei servizi offerti dalla rete (in quanto ritenuti fondamentali e molto utilizzati dai clienti) che non fanno parte del portafoglio della casa. Ciò dimostra che in alcuni casi la rete cerca di sopperire alle mancanze nell’offerta del produttore, offrendo soluzioni specifiche per clienti con esigenze particolari. L’intento è proporre nuove alternative, allineandosi così alle aspettative e necessità locali. Un aspetto, questo, di particolare interesse, che sottolinea il cambio di mentalità in atto presso alcuni operatori che, grazie all’opportunità di dialogare direttamente con la clientela e di percepirne così le esigenze, creano nuove soluzioni in grado di aumentare la soddisfazione, prima, e la fedeltà, poi, dei clienti. Viceversa, è possibile trovarsi di fronte a situazioni in cui, benché le case offrano un servizio, questo non viene promosso e diffuso dalle reti e, conseguentemente, non risulta né conosciuto, né tantomeno utilizzato dai clienti. In questo caso è la rete a rappresentare l’anello debole della catena: la bassa propensione alla promozione impedisce sia alla rete stessa che a casa madre, di cogliere i potenziali ritorni di un servizio già disponibile e organizzato. In generale il disallineamento riscontrato evidenzia la necessità da parte dei produttori di migliorare la capacità di cogliere le informazioni che provengono dal basso per adeguare il portafoglio, oltre che di attuare azioni più forti per spronare le reti alla vendita dei servizi e in generale accrescerne la cultura del servizio.

Conclusioni
La forte crisi dell’ultimo triennio che ha fortemente minato le economie di molti settori industriali, non ha certamente risparmiato il mondo del veicolo pesante. L’analisi economico-finanziaria dei principali indici di bilancio evidenzia come siano state proprio quelle imprese che hanno fondato la propria strategia operativa puntando anche sui servizi a risentire meno della crisi, grazie probabilmente agli effetti di mitigazione derivanti dagli importanti ritorni economici che quest’area di business comporta. Il concetto che sta alla base del nuovo paradigma prodotto- servizio sembra, quindi, fornire grandi possibilità alle aziende a tutti i livelli della filiera, nell’aprirsi a nuove opportunità strategiche, agevolando l’innovazione, diversificando l’offerta, fidelizzando i clienti e conducendo a benefici finanziari. Integrare la componente servizio nell’offerta di prodotto permette infatti di impostare la propria strategia di crescita sull’innovazione continua nei servizi, di aumentare i momenti di contatto con i clienti lungo il ciclo di vita del prodotto-servizio, così da disporre di un flusso informativo continuo, che consente di comprendere e rispondere prontamente ai loro bisogni, fidelizzandoli al marchio e al punto di assistenza. Anche i clienti traggono benefici dalla servitizzazione, potendo godere di una maggior varietà e personalizzazione dell’offerta e fruire di soluzioni più aderenti alle proprie esigenze. Questa ricerca dimostra però che, benché i servizi siano percepiti come una strategia per la competitività, spesso non si è in grado di ottenere i profitti attesi dagli stessi, per una mancanza di allineamento tra quanto viene proposto dalle case, quanto viene offerto dalle reti e quanto è espressamente (o tacitamente) richiesto dal mercato. Il problema principale che si riscontra è legato all’incapacità delle aziende costruttrici e delle reti di percepire la reale differenza tra l’offerta del “core product” e il prodottoservizio, sottostimando di conseguenza le difficoltà strategiche, tattiche e operative che derivano dal tale cambiamento. La componente “servizio” si caratterizza, infatti, per specifici fattori di complessità, legati al processo di erogazione, da un lato, e ai bisogni soddisfatti, dall’altro. Con riferimento al primo elemento, esso si distingue, sia per la comunanza dei fattori produttivi impiegati rispetto al singolo servizio, sia per l’anticipazione degli investimenti in capacità produttiva necessaria per erogare il servizio e per il suo corretto dimensionamento rispetto ai picchi di domanda. Viceversa, sul fronte dei bisogni soddisfatti, si assiste spesso a fenomeni di congiunzione commerciale: i bisogni del cliente sono soddisfatti dall’erogazione simultanea di più componenti del prodotto-servizio, che insieme concorrono alla sua soddisfazione. Fattori di complessità, questi, che richiedono alle aziende di dover affrontare una serie di sfide, che si possono riassumere lungo cinque direttrici: i fattori culturali, la mancanza di esperienza e di competenza tecnica, le difficoltà nel favorire gli scambi in maniera continua tra i diversi partner della Service Chain, le difficoltà nella determinazione dei prezzi e la capacità di costruire e ingegnerizzazione il portafoglio. In particolare da questo studio è emerso che l’enfasi sul prodotto e la limitata attitudine ai servizi può comportare l’incapacità di dare il giusto valore ai bisogni del cliente e di gestire adeguatamente le attività di servizio. Viceversa, può sussistere una scarsa focalizzazione al servizio anche da parte dei clienti, i quali vedono modificarsi le proprie abitudini, con riguardo ad esempio al concetto di possesso del bene, rispetto alla fruizione delle funzionalità dello stesso. Infine si riscontra una difficoltà nella definizione e ingegnerizzazione del portafoglio, non solo perché le aziende offrono troppi servizi di un tipo e troppo pochi di un altro, ma anche e soprattutto perché li propongono in forma troppo (o troppo poco) standardizzata, non soddisfacendo così ai reali fabbisogni dei clienti.

Ringraziamenti
I dati presentati fanno riferimento alla ricerca permanente sulla gestione dei servizi post-vendita nel settore del veicolo industriale pesante, svolta con il supporto di MobilDelvac1 da ASAP Service sezione Automotive, un’iniziativa universitaria volta alla creazione e alla diffusione della cultura e dell’eccellenza del servizio nel mondo industriale.