Prepararsi al futuro dando valore al presente

Come il supporto della consulenza può aiutare concretamente l’impresa a preparare il proprio futuro

Secondo Paolo Aymon, Amministratore Unico di BlueChange srl, società di consulenza direzionale e organizzativa, oggi più che in altri periodi di crisi economica diffusa ha reso globale anche gli elementi scatenanti. I fattori che differenziano le future fisionomie industriali sono rivolti a temi di sviluppo quali, lo sviluppo internazionale, lo sviluppo tecnologico, la formazione e la rivisitazione dei processi aziendali.

Le imprese che in misura e in modalità diversa hanno investito e stanno investendo in questi aspetti si stanno preparando al futuro.

La difficoltà maggiore che spesso si incontra, nella messa a punto di questo disegno, è quella di coniugare in modo semplice ma efficace, spesso le due caratteristiche sono correlate, strategia e azione derivando modelli organizzativi, processi e piani di miglioramento coerenti con l’obiettivo di dare (creare) valore al cliente, di ottimizzare le risorse, riducendo i costi, vale a dire creare le leve per ridare competitività all’impresa.

Questo approccio, avvicinandosi al BPR – Business Process Reengineering – richiede di ripercorrere l’organizzazione in tutti i suoi aspetti caratteristici, partendo dall’analisi delle scelte strategiche di sviluppo verificando le risorse, i flussi informativi, gli strumenti necessari a concretizzarle e mettendo a fuoco le analisi del costing, le mappature dei processi e la definizione degli indicatori di performance ecc. Non dimenticando che l’elemento portante deve rimanere l’unicità dell’impresa e l’abilità di contestualizzare ogni azione nel business caratteristico.

I fattori critici del successo per l’analisi dello sviluppo strategico

Se dovessimo tracciare una sorta di linea guida dello sviluppo di un complesso progetto di ridisegno organizzativo potremmo certamente pensare di partire dalla focalizzazione dei fattori critici di successo identificando i fattori che rendono distintiva l’impresa.

Appartengono a questa categoria per esempio,

• la competitività (fattore pricing/costing),
• l’innovazione (ricerca e sviluppo nuovi prodotto/servizi),
• il servizio (puntualità delle consegne),
• il servizio assistenza post vendita,
• la supply chain globale e integrata,
• le competenze date dalla formazione continua,
• gli strumenti
• sistema informativo,
• demand analysis (governare le dinamiche del portafoglio ordini),
• forecasting models, reporting, KPI ecc.

Il passaggio successivo è mettere a matrice ogni indicatore con l’area funzionale di riferimento e assegnare una grandezza a ogni parametro che misuri il singolo fattore creando di fatto la mappa degli indicatori aziendali che siano oggettivi, tempestivi e misurabili.

Per esempio alcuni indicatori possono riguardare gli ordini consegnati con puntualità in relazione agli ordini ricevuti, parti rese fuori garanzia in relazione alle parti consegnate, stratificazione fatturati clienti tra clienti nuovi e clienti storici, fatturato clienti persi in relazione al fatturato totale, numero fornitori certificati e aree di fornitura, investimenti in ricerca e innovazione in relazione al fatturato, valore delle non conformità in relazioni ai costi operativi. Sono solo alcuni esempi di come parametrizzare in termini qualitativi e quantitativi gli indicatori di processo.

Analisi strategica  – Swot Analysis

Una definizione della strategia di sviluppo deve essere consapevole del cosa vuole il mercato, e del come l’impresa è strutturata per poter soddisfare le attese, e/o se deve modificare i propri processi allo scopo. Sempre di più l’impresa si trova dinanzi all’esigenza di conoscere cosa richiede il mercato e se la sua organizzazione è in grado di rispondere

Possiamo acquisire la consapevolezza di questi scenari utilizzando lo strumento della Swot Analysis come supporto nell’esaminare nel dettaglio i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce a cui l’organizzazione deve far fronte.

I quadranti della S. W. O. T. analisi devono essere declinati attraverso differenti “punti di vista” che abbraccino l’impresa nel suo complesso, vale a dire il mercato, il prodotto, il servizio, il brand e le risorse.

È fondamentale capire e circoscrivere gli obiettivi dell’analisi per focalizzare il cosa;

• Il prezzo (che spesso si traduce in ottimizzazione dei costi ed eliminazione di sprechi nei processi interni)?
• I tempi di risposta più rapidi?
• La flessibilità nel rispondere al cambio di mix?
• Il miglior supporto post vendita?
• Una supply chain globale?
• Una progettazione affidabile?
• Un brand internazionale e globale?
• Miglioramento continuo e Innovazione e Formazione?

Oppure una definizione del valore che nasce da un insieme strutturato di tutti questi elementi?

A completamento dell’attività di analisi la matrice di implementazione delle strategie che da questa possono derivare ci aiuta a fare una sintesi tra Strategia, Indicatori di successo, Obiettivi e Risultati attesi.

I due passaggi sopra citati ci permettono di avere una visione dell’impresa assolutamente necessaria per avere l’orizzonte ben visibile prima di iniziare ogni cammino e ogni cambiamento, ricordandosi che il viaggio non è in solitaria ma c’è un team che concorre al successo.

Con queste premesse appare molto più chiara (conoscenza approfondita) l’organizzazione che l’azienda si deve dare e deve avere per affrontare il suo business e per sopperire a eventuali gap  per essere in grado di procurare quel valore che il cliente sta cercando.

Non ci può essere organizzazione senza una strategia che indichi la direzione al tempo stesso questo si traduce in una sviluppata ‘cultura’ d’impresa.

Matrice attività – Risorse

È fondamentale tuttavia capire e interpretare l’organizzazione che è costruita come sommatoria di processi con flussi informativi in ingresso e in uscita e dalle risorse che ne fanno parte.

Ogni singolo processo (che qui è sinonimo di flusso del valore) può quindi essere schematizzato come un insieme di attività elementari che ricevono un flusso informativo in ingresso, generano un flusso in uscita attraverso l’utilizzo di risorse e strumenti e al tempo stesso sono vincolate dalla sequenza operativa a monte e a valle (il cosiddetto modello IPO).

Mappare i processi significa mettere a fattor comune tutti gli elementi che li costituiscono (attività, risorse, flussi e vincoli) per meglio identificare quelli che in gergo vengono chiamati ‘colli di bottiglia’ e ‘buchi organizzativi’ facendo esplicito riferimento a situazioni di criticità anche legate alle risorse operative coinvolte in termini di autonomia, responsabilità, expertise e operatività.

Questa fase di indagine dei processi identifica le attività sottese e le loro correlazioni o relazioni reciproche con l’obiettivo di poter definire procedure, nel caso si verificassero solo correlazioni, o processi, nel caso si verificassero anche relazioni reciproche (ove per reciproche si intendono attività mutuamente dipendenti).

I processi devono essere ‘visti’

Sulla base di questi presupposti un elemento distintivo tra un progetto di successo ed un progetto di pura impostazione didattica che potrebbe non apparire utile ai fini della concretezza e messa a punto di azioni operative finalizzate è quello di ‘vedere/vivere’ i processi nella loro quotidianità, è ‘scendere in fabbrica’.

Si conoscono i processi aziendali solo avvicinandosi e affiancando le risorse aziendali nella loro quotidiana attività. Acquisire quindi una concreta consapevolezza delle dinamiche aziendali che costituiscono la creazione del valore lungo tutto il flusso. ‘Scendere in fabbrica’ significa avvicinare la complessità della quotidianità operativa nella gestione dei bisogni dei clienti ed identificare le opportunità di cambiamento.

Ma lo sforzo maggiore è quello di vedere l’impresa come un unico processo correlando più processi intermedi e ricercando le necessarie interazioni e/o asimmetrie informative.

I concetti di efficacia e di efficienza interpretati attraverso gli elementi di tempo, costo e qualità diventano gli strumenti di analisi attraverso i quali evidenziare criticità e pervenire a nuovi modelli.  Tempo, costo e qualità, sono elementi centrali che assumono un ruolo essenziale nelle dinamiche competitive. La rapida evoluzione tecnologica, la sempre più breve vita media del prodotto, la maggiore variabilità nel breve-medio termine della domanda, accelerano la necessità dell’impresa di trasformare i dati in informazioni, per poter usufruire di strumenti a supporto delle decisioni operative, prima fra tutte conoscere l’efficienza (tempo) e l’efficacia (costo) del proprio servizio/valore percepito dal cliente (qualità).

Questa fase può avvenire non senza prima aver seguito nel dettaglio le fasi di trasformazione, il flusso dei materiali in approvvigionamento e verso le linee e/o le celle di lavoro, il mix di tipologia di prodotto all’interno della stessa linea o reparto (fabbrica lenta e fabbrica veloce), le situazioni di bilanciamento tra flussi dei materiali e fasi/tempi di lavorazione, i trasporti lungo la linea e/o verso i magazzini, i piani di controllo, le difettosità di processo e le rilavorazioni ecc.

Cambia la prospettiva per individuare il valore all’interno del processo e capire cosa ne ostacola lo sviluppo. Da una visione verticale per funzioni a una visione orizzontale per processi e flussi del valore che scorrono attraverso l’organizzazione, e, insieme alla focalizzazione nella disponibilità ed utilizzo degli strumenti, individuare aree di miglioramento e cambiamento operativo.

I costi

Il rapido evolversi delle procedure di controllo e di gestione e la crescente disponibilità di dati di cui oggi ogni azienda può disporre hanno complicato notevolmente l’attività governativa al suo interno. Un modo per misurare l’efficienza della gestione consiste nel determinare i costi corrispondenti all’impiego delle risorse. Il costo diventa la grandezza che accomuna tutti i parametri dei processi aziendali.

Qualsiasi meccanismo di misurazione dei costi si riferisce alla corretta modalità di attribuzione dei costi diretti e allocazione dei costi indiretti. Il principio di ‘destinazione’ del costo, oltre che la sua natura, guida tutta l’analisi e l’implementazione del modello dei costi per giungere alla definizione del costo del prodotto.

Meglio sarebbe prima classificare il prodotto o comunque l’oggetto della nostra analisi di processo di costing, per classe/famiglia, per identificare la complessità e la conseguente la redditività del prodotto.

È l’analisi dei costi, la loro ottimizzazione e razionalizzazione che permette di comprendere se l’impresa ha raggiunto il suo livello di competitività vale a dire che permette di capire se i costi del come hanno dato valore al cosa.