Quando tecnologie e persone fanno la differenza, il segreto di Balocco

Intervista a Alberto Balocco, Amministratore delegato, Balocco Spa

Da ormai qualche anno a questa parte la sua azienda cresce a un ritmo serrato di una decina di milioni di euro all’anno.
Ha nel tempo consolidato un ottimo rapporto con i suoi dipendenti, grazie anche ad un eccellente rapporto che lo lega ai suoi collaboratori.
Lo stabilimento produttivo si estende oggi su una superficie di 70.000 mq, di cui 44.000 coperti. Il fatturato 2012 è salito a 148 milioni di euro, sono state prodotte 48,5 mila tonnellate di prodotti da forno e l’organico medio ponderato ha raggiunto quota 300 addetti, con una punta di oltre 366 nel periodo natalizio.
Incontriamo Alberto Balocco, Amministratore delegato dell’omonima azienda di Fossano che dal 1927 è considerata tra i leader nel settore dell’industria dolciaria italiana.

Quale il valore del ‘territorio’ per un’impresa come Balocco?
È quanto di più importante ci sia. La sede e lo stabilimento produttivo della nostra azienda sono parte integrante di una realtà territoriale che conta 25 mila abitanti. Il senso di responsabilità nei confronti della comunità che ci ospita è sacro. L’azienda non è dell’azionista ma di tutte le persone che ci lavorano.

Più un’azienda è attenta alle persone, più queste saranno attente alla qualità del prodotto?
Non c’è dubbio. Abbiamo investito diversi capitali per trasformare gli ambienti di lavoro in luoghi pensati per il benessere delle persone. L’obiettivo è comunicare ai dipendenti che l’attenzione verso di loro è massima. Allo stesso modo pretendiamo che la loro attenzione alla qualità sia massima. L’obiettivo è di sottolineare la massima attenzione verso tutto il personale. Allo stesso modo dal personale è attesa la massima attenzione verso il prodotto. La coerenza dei nostri comportamenti è stato un passaggio obbligato per ottenere condivisione.

È questo il segreto di una solida azienda a conduzione familiare?
Dovrebbe essere così in tutte le aziende.

Quanto investe Balocco in tecnologie abilitanti per il suo business?
Negli ultimi cinque anni sono stati investiti 27,2 milioni di euro in tecnologia: impastatrici, forni, confezionatrici, sistemi di automazione. Negli ultimi dieci la stessa cifre sale a 42,5 milioni di euro.

Il vostro prodotto di punta comporta picchi di produzione in alcuni periodi dell’anno. Come si gestiscono produzione e logistica in questi casi?
Nasciamo come azienda nella quale la stagionalità ha fatto la parte da leone. Negli ultimi anni abbiamo sviluppato un business che ha permesso di traguardare risultati importanti nell’area dei prodotti ‘continuativi’. Abbiamo registrato trend di crescita straordinari tanto che siamo diventati il secondo player nazionale nella prima colazione.

Come potremmo suddividere la quota di fatturato tra prodotti stagionali e continuativi?
La divisione ‘continuativi’ pesa oggi circa il 55% dell’intero fatturato. Questo ci ha aiutato a risolvere criticità legate al costo del personale in periodi di non-stagionalità. Dal punto di vista della logistica la soluzione legata ai continuativi ci ha permesso di raggiungere risultati organizzativi importanti. Uno dei vantaggi competitivi raggiunti è l’aumento dell’efficienza.

Le aziende stanno rispondendo alla crisi adottando modelli produttivi ispirati ai principi del Lean manufacturing per il recupero dell’efficienza. È così anche per Balocco?
Il nostro approccio al modo di fare impresa ha origini ben più antiche del debutto di questa crisi. Abbiamo avuto la fortuna di affrontarla in un momento di crescita per l’azienda raddoppiandone il patrimonio netto.

Balocco è alla terza generazione. Come sta affrontando il processo di cambiamento generazionale?
Siamo una terza generazione un po’ atipica. Un vecchio adagio vuole che la prima generazione costruisce, la seconda amplia e la terza distrugge. Solitamente la terza generazione è quella dei ‘cugini’, e non sempre tra cugini si va così d’accordo come tra fratelli. Essendo mio padre figlio unico invece, è stata più agevole l’identità di vedute tra me e mia sorella una volta alla guida dell’azienda. Dopo un periodo in cui siamo stati messi alla prova, mio padre si è fatto da parte lasciando tutto nelle nostre mani, ha avuto fiducia in noi e ci ha dato una delega ampia e sostanziale.

Quale la strategia per il 2013?
Continueremo a difendere le quote di mercato nel presidio della leadership sui prodotti ‘da ricorrenza’. Ci piacerebbe coprire nel tempo tutta la gamma di prodotti per la prima colazione. Il nostro obiettivo è allargare il portafoglio e la distribuzione.