Global Sourcing: Evoluzione e leve di governo – parte 3

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Il processo di global sourcing

Da quanto prima illustrato il global sourcing rende gli acquisti fuori dai confini nazionali un elemento importante da considerare nella definizione della strategia d’impresa. L’apertura verso altri paesi delle attività di acquisto richiede solitamente lo svolgimento di cinque attività, sintetizzate in Figura 3.

  1. Ricerca e analisi – Prima che sistemi di global sourcing possano essere adottati è importante analizzare quali attività siano chiave per l’impresa e quali non lo siano; è anche importante analizzare le richieste del mercato e il comportamento dei concorrenti in modo da identificare il proprio posizionamento. È in questa fase molto utile sviluppare un business plan relativo al progetto di global sourcing, al fine di valutare in modo completo questo tipo di scelta.
  2. Valutazione – Innanzitutto è importante identificare i criteri di selezione dei fornitori per poter pervenire a una short list di fornitori. La strategia di sourcing è rivista e sono definiti i modelli di costo e in questo modo l’analisi economica e operativa possono essere effettuate.
  3. Selezione fornitore e sviluppo – In base alle valutazioni precedenti vengono identificati i fornitori e con questi viene sviluppata la negoziazione di un accordo. È importante in questa fase anche sviluppare un’analisi tecnica dei fornitori per identificare potenziali opportunità di risparmio e miglioramento. È possible, infine, definire un piano di implementazione operativa.
  4. Implementazione – Innanzitutto è necessario definire il team di lavoro, la strategia di implementazione e il piano di progetto. In base a questo è possibile definire accordi relativamente alla condivisione di specifiche risorse e alle condizioni di fornitura. È poi importante misurare le prestazioni che il fornitore è in grado di offrire anche perché queste sono il punto di partenza del controllo successivo.
  5. Misura delle prestazioni e miglioramento continuo – Le performance del fornitore devono essere monitorate in modo sistematico. Periodicamente devono essere effettuate valutazioni dei risultati ottenuti con il fornitore e identificate le opportunità di miglioramento. È importante che queste valutazioni permettano di modificare nel tempo le modalità di funzionamento del processo di acquisto per adattarle a cambiamenti nel mercato finale.

Le Leve di governo

I fattori che rendono il global sourcing un processo di successo sono numerosi, sicuramente legati al fatto di operare un’analisi attenta e dettagliata di tale scelta oltre che a definire opportuni meccanismi di mitigazione del rischio. In questa sede tuttavia vogliamo soffermarci su alcuni aspetti importanti sui cui un’impresa dovrebbe riflettere prima di adottare in modo significativo tale pratica. Lungi dall’essere esaustivi vogliamo porre attenzione su quattro elementi.

  • La non esistenza di una “one best way”

Diverse ricerche hanno mostrato che è spesso difficile identificare nette differenze in termini di performance tra imprese che decidono di ricorre al global sourcing e quelle che invece mantengono gli acquisti su dimensione locale (questo anche considerando imprese operanti in settori simili). Questo fatto evidenzia come non vi sia una regola univoca su quanto ricorrere al global sourcing nelle proprie attività: è possibile definire un processo di analisi per scegliere se tale approccio possa essere conveniente o meno, ma non vi è una soluzione univoca e valida per tutti. Questi mesi di forte crisi in molti comparti industriali hanno mostrato chiaramente questa situazione: alcune imprese, di fronte alla riduzione dei volumi e al calo della domanda hanno reagito riportando molti acquisti su scala locale in modo da garantirsi maggiore flessibilità e copertura di costi non evitabili; altre, invece, hanno aumentato il ricorso al global sourcing puntando a contenere i costi di produzione per mantenersi competitivi in mercati fortemente turbolenti e dai volumi drasticamente ridotti.

  • Definire chiaramente la propria strategia

Se è vero che non vi sono chiare differenze in termini di performance tra chi ricorre al global sourcing e chi no, vi sono invece forti differenze tra le imprese che ricorrono al global sourcing dopo una chiara e dettagliata valutazione strategica e quelle invece che scelgono tale soluzione senza una precisa strategia. Le imprese che definiscono chiaramente una strategia in base alla quale decidono quanto investire in global sourcing hanno migliori performance rispetto a quelle imprese in cui questa scelta è meno studiata. Non soltanto questi miglioramenti si vedono su prestazioni tipicamente legate agli acquisti (ad es., costi d’acquisto, tempi di consegna, ecc.), ma, ancora più importante, si osservano anche su prestazioni interne di produzione (ad es., sulla produttività e sulla qualità in produzione). Oltretutto è importante che la strategia con cui il global sourcing viene adottato sia coerente con altre decisioni prese solitamente in altre funzioni aziendali diverse dagli acquisti, in particolare quelle relative al prodotto (qualità e specifiche) e ai servizi ad esso connessi. Definire chiaramente una strategia di global sourcing significa anche prendere una chiara decisione su due elementi fondamentali relativi a come gli acquisti sono gestiti: il grado di centralizzazione degli acquisti (e quindi il coordinamento interno degli acquisti) e il grado di standardizzazione degli acquisti (in termini di processo, prodotto e personale). Tale scelta ovviamente richiede la definizione e lo sviluppo di un chiaro progetto di cambiamento organizzativo.

  • Fare leva sulla gestione della Supply Chain

L’adozione del global sourcing non si deve ridurre al semplice ricorso ad acquisti presso fornitori stranieri ma deve comportare un ripensamento della propria strategia di gestione della Supply Chain. La progettazione di un processo chiaro di global sourcing è fondamentale per garantire il successo nel tempo di tale pratica. Oltretutto investire nella gestione della Supply Chain attraverso una maggiore integrazione informativa con i fornitori e mediante l’utilizzo di strumenti elettronici di acquisto può consentire di ridurre alcuni aspetti negativi legati all’approvvigionamento da paesi lontani. Ad esempio, il ricorso a opportuni strumenti di gestione della Supply Chain permette di compensare effetti negativi sulle scorte di componenti che solitamente tendono ad aumentare a fronte di maggiori leadtime di consegna e di una loro maggiore variabilità. L’adozione di strumenti di analisi del portafoglio d’acquisto (come ad esempio la matrice di Kralijc) consente di ottenere benefici sia nello sviluppo di corrette strategie di acquisto sia nella gestione di una supply base globale. In particolare, la matrice di Kraljic classifica le tipologie di acquisti su due assi:

  • Difficoltà del mercato: definita secondo il numero e la saturazione media dei fornitori e secondo i costi di trasporto e logistici che caratterizzano tale mercato;
  • Importanza strategica del prodotto: misurata attraverso l’incidenza del componente sul budget d’acquisto, il contributo alla qualità del prodotto finito e il contributo ai differenziali competitivi.

L’intersezione delle due dimensioni – importanza strategica del prodotto e difficoltà del mercato di fornitura – dà origine a una matrice di portafoglio con quattro quadranti, ciascuno dei quali rappresenta una categoria di beni di acquisto che richiede una specifica strategia di approvvigionamento.


Ovviamente molte pratiche adottate per migliorare i flussi all’interno della Supply Chain devono essere adattate al caso specifico dell’acquisto estero. Ad esempio i programmi di acquisto in Just in Time sono di difficile implementazione con fornitori stranieri, in larga misura per le difficoltà di coordinamento. Tuttavia alcune imprese sono in grado di gestire relazioni di JIT con fornitori stranieri impiegando opportuni accorgimenti tra cui la creazione di punti di disaccoppiamento tra fornitore e cliente, costruendo speciali sistemi di stoccaggio, creando accordi di lungo termine con fornitori di servizi logistici, ecc.

  • Non sottovalutare i problemi legati alla cultura e alla comunicazione

Il ricorso a fornitori stranieri richiede anche l’interazione con imprese e individui che normalmente sono caratterizzati da culture differenti anche nelle modalità di gestione delle transazioni e nella risoluzione dei problemi. Questo fattore è spesso considerato solo marginalmente da coloro che non hanno esperienza di global sourcing, mentre si rileva essere il problema principale nel’implementazione di tale processo. 

Ovviamente ai problemi di natura culturale si collegano anche problemi di comunicazione tipicamente nel caso in cui il fornitore sia localizzato in paesi in via di sviluppo dove sistemi di supporto possono essere limitati o di difficile accesso. Handfield (1994) ad esempio riporta il caso di un produttore di componenti industriali che acquista componenti di fonderia da un fornitore cinese. Per comunicare i propri ordini al fornitore un fax veniva inviato ogni giorno in una località a dieci chilometri dallo stabilimento del fornitore, per essere poi prelevato da un addetto che lo recapitava in bicicletta al direttore di stabilimento.
È pertanto importante durante lo sviluppo di un processo di global sourcing porre attenzione a come strutturare e formalizzare la comunicazione con la controparte.

Alcune considerazioni di sintesi

Nell’attuale scenario competitivo, le imprese non possono più prescindere dalla dimensione internazionale che la gestione d’impresa ha oramai assunto. Per tale ragione, anche gli acquisti devono essere riletti in chiave internazionale per valutare attentamente opportunità e minacce legate al global sourcing. Questa osservazione non vuole assolutamente indicare che vi è una linea tracciata valida per tutte le imprese: gli ultimi venti anni hanno mostrato molti casi d’imprese che hanno saputo prosperare anche a livello internazionale limitando fortemente l’adozione di politiche di global sourcing. Oltretutto diverse ricerche mostrano come imprese che hanno globalizzato in passato, oggi stanno rivedendo tale scelta, riportando le operations nuovamente nei paesi di origine. Ciò da cui le imprese non possono più prescindere, però, è l’attenzione e la considerazione della dimensione internazionale in cui operano. In questa chiave è importante che la dimensione internazionale diventi un punto d’attenzione dei processi di definizione strategica, fosse anche per decidere che la dimensione internazionale non offre opportunità da cogliere.

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