Misurare le performance commerciali: dai numeri all’azione

Pagina 2 di 2

Luxoro srl: l’azienda

Luxoro srl (di seguito Luxoro) è una media impresa con sede a Parona (PV) specializzata nella vendita di carta per la stampa a caldo. Chiamata in gergo tecnico foil, la carta per stampa a caldo è un materiale utilizzato da diverse industrie manifatturiere che, a contatto con un superficie calda, rilascia un pigmento colorato il quale ricopre l’area sulla quale è deposto. Diversi sono i prodotti sui quali è possibile applicare fogli di stampa a caldo: dalle plastiche fino ai tessuti tessili, ivi comprese le pelli. L’azienda nasce nel 1968 grazie ad un’intuizione maturata da Vladimir Kokrhanek; i primi settori in cui inizia a cimentarsi il fondatore sono il calzaturiero e la legatoria. La continua ricerca della massima qualità, il continuo aggiornamento della tecnologia e la risposta alle molte sfide lanciate dal mercato consentono a Luxoro di crescere e di ampliare progressivamente il proprio perimetro di attività. Negli anni, grazie a uno spirito innovativo e di ricerca dell’eccellenza nei prodotti offerti, Luxoro diventa leader indiscusso del mercato italiano. I settori in cui opera attualmente sono diversi; a titolo esemplificativo, oltre a quelli serviti in origine, si possono trovare decorazioni per il settore grafico, decorazioni applicabili su materie plastiche per il mercato radiotelevisivo, automobilistico e cosmetico, nel settore bancario la foglia magnetica per i libretti di risparmio e per le carte di credito, ologrammi sia per scopo decorativo sia a protezione dei marchi. Luxoro opera in Italia come distributore esclusivo e agente per un gruppo leader mondiale nella produzione e vendita della carta per stampa a caldo: Kurz. Nei propri stabilimenti lavora il prodotto acquistato garantendone un taglio coerente con i formati richiesti dai clienti e la spedizione in imballi e tempi dedicati. Oggi Luxoro si presenta con un organico composto di 54 dipendenti e circa 30 milioni di Euro di fatturato. L’azienda è dotata di una struttura organizzativa di carattere funzionale. Agli organi direttivi rispondono la direzione amministrazione finanza e controllo, la direzione supply chain ed infine la direzione commerciale. Coerentemente con un modello di business che si caratterizza per strategie differenziate per settore di applicazione, alla Direzione Commerciale rispondono (oltre ad un customer care centralizzato) dei Business Manager, ciascuno dei quali gestisce (con ampie deleghe) specifici mercati di sbocco. Per sfruttare le enormi sinergie a livello territoriale la forza vendita (prevalentemente costituita da agenti) è, tuttavia, trasversale fra i vari settori. Ciò richiede un forte coordinamento fra Business Manager che viene garantito dalla Direzione Commerciale (si veda figura 3).

Luxoro: il fabbisogno e lo strumento

La necessità di uno strumento intuitivo, semplice e al contempo rapido nella capacità di diagnosi nasce in Luxoro dalla combinazione di due componenti, una di natura più strutturale e, l’altra, di natura più contingente. L’aspetto strutturale è rappresentato dalla crescita dell’azienda, crescita avvenuta con l’allargarsi progressivo dei prodotti e dei settori di riferimento e, conseguentemente, con un sensibile aumento della complessità gestionale e di vendita; è evidente come la gestione di una realtà più grande e articolata richieda inevitabilmente strumenti di controllo più strutturati. Nell’ultimo anno si è poi aggiunta una maggiore pressione competitiva sul mercato legata a politiche commerciali più aggressive attuate dai concorrenti e da una crescita del costo di acquisto dei propri prodotti; la mancanza di poliestere specifico e di altri elementi che compongono il foil ha comportato un innalzamento dei costi di acquisto per Luxoro che, tuttavia, non ha voluto far ricadere sui propri clienti il differenziale di costo. L’insieme di questi elementi ha favorito dinamiche di marginalità anomale rispetto al passato, non sempre chiare nelle determinanti sottostanti e, in molti casi, difficilmente prevedibili. Da qui la decisione di introdurre un sistema di analisi degli scostamenti di efficacia competitiva. Tale analisi, tuttavia, non si è sostanziata, come nel modello tradizionale descritto nei paragrafi precedenti, nel confronto budget – consuntivo; si è preferito fare un’analisi consuntivo versus consuntivo, soprattutto per la difficoltà (in un’impresa caratterizzata da moltissime referenze) di disporre di un budget analitico in termini di prezzi di vendita, costi di acquisto e relative quantità.

Il percorso di analisi è stato articolato in tre differenti fasi:

1. La scelta del periodo di confronto L’azienda ha optato per effettuare l’analisi degli scostamenti commerciali confrontando i risultati conseguiti nel corso del 2010 con un anno considerato come ottimale e fortemente comparabile, sia dal punto di vista delle vendite che della marginalità realizzata. L’obiettivo è stato quello di comprendere se e con quale entità si fossero mosse le determinanti commerciali della marginalità rispetto ad un periodo caratterizzato da scelte strategiche adeguate.

2. La scelta dell’oggetto di confronto Definito il valore di comparazione, si è passati alla scelta delle aree strategiche d’affari sulle quali sviluppare tutta l’analisi. Luxoro presenta un portafoglio prodotti con più di 1.000 articoli, la specificità di ogni articolo dipende dal cliente cui questo viene venduto e il cliente ha delle caratteristiche proprie del settore in cui opera (che, di fatto, qualificano l’applicazione del foil). Per tali ragioni Luxoro predispone la propria reportistica interna sulla base dei settori di applicazione (di cui sono responsabili i singoli Business Manager). La scelta degli oggetti di misurazione si è, pertanto, sviluppata coerentemente con queste logiche di fondo, senza introdurne ulteriori.

3. La scelta dei parametri di confronto Individuati gli oggetti e l’arco temporale di riferimento, è stato definito il costo unitario da utilizzare per il calcolo della marginalità di ogni singolo articolo. L’assoluta preponderanza del costo di acquisto del prodotto (rispetto al valore delle lavorazioni successive) ha fatto propendere per il solo costo di acquisto, tenuto stabile nei due periodi considerati. Tale scelta ha consentito di far emergere gli effettivi comportamenti commerciali, isolando le leve governabili dalla sola forza vendita. Solo in un secondo momento si è deciso di considerare i costi specifici dei due periodi al fine di monitorare anche l’effetto degli incrementi di costo delle materie prime sottostanti la produzione di foil. Il risultato di questo processo di progettazione è stato lo sviluppo di una reportistica aziendale che, data la natura estremamente analitica delle analisi rese possibili dallo strumento e, contemporaneamente, la possibilità di aggregazione delle evidenze dell’analisi, ha potuto seguire un percorso d’indagine profondo e al contempo coerente con le dimensioni strategiche dell’agire aziendale. Nello specifico in Luxoro il percorso di analisi degli scostamenti si è sostanziato nella seguente ‘gerarchia’ d’indagine:

• Scostamenti aziendali (rappresentazione degli scostamenti a livello macro avendo a riferimento l’intera attività aziendale);

• Scostamenti di settore (rappresentazione degli scostamenti a livello di primo dettaglio avendo a riferimento l’intera attività settoriale, ovvero gli specifici e distinti mercati di sbocco);

• Scostamenti di cliente (rappresentazione degli scostamenti a livello di secondo dettaglio avendo a riferimento l’intera attività di vendita realizzata con ciascun cliente).

L’analisi di primo livello consente oggi all’azienda di misurare il grado di adeguatezza della propria strategia di portafoglio (posta la relativa indipendenza di ciascun settore rispetto agli altri – a titolo esemplificativo si veda figura 4).

L’analisi di secondo livello è, al contrario, strumentale alla verifica del grado di bontà delle scelte strategiche conseguite in ciascun mercato (o, letto in logica organizzativa, da ciascun business manager). Infine, l’analisi di terzo livello permette di verificare l’adeguatezza o inadeguatezza di gestione di ogni singolo cliente (in termini di prodotti offerti, di volumi garantiti e di prezzi applicati).

Luxoro: le evidenze emergenti

L’introduzione del tool di analisi degli scostamenti ha consentito un duplice risultato: da un lato, a livello di azienda e di settore, si è avuta la possibilità di verificare l’esistenza di un’effettiva coerenza fra linee strategiche perseguite e comportamenti di commercializzazione realmente attuati; dall’altro, a livello di singolo settore e di cliente ha consentito di intercettare comportamenti opportunistici e di errori operativi nelle decisioni di pricing in alcune specifiche trattative. Con riferimento al primo punto è utile segnalare come il mandato dell’azienda sia stato quello di difesa del prezzo di vendita; ciò è di fatto, coerente con la posizione di leadership di Luxoro nel suo mercato di riferimento, da intendersi sia come leadership di dimensione, sia come leadership di qualità. La verifica della corretta esecuzione di questo mandato è sempre stata difficile in azienda sia per i diversi settori di sbocco (e le diverse applicazioni anche nell’ambito di ciascun settore), sia per l’esistenza di una forza vendita condivisa che può, spostando la propria attenzione da un settore all’altro, compromettere la difesa di prezzi e volumi in ciascun ambito commerciale. Le evidenze da questo punto di vista sono state confortanti: l’azienda è riuscita a proteggere volumi e prezzi; tuttavia alcuni primi segnali di preoccupazione si sono potuti scorgere dall’analisi di mix. Il portafoglio delle aree di business ha, visto, infatti, crescere alcuni settori di minore marginalità, con ciò, di fatto, riducendo l’impatto positivo sui margini conseguiti adempiendo il mandato strategico dell’azienda. Anche con riferimento all’analisi di settore le evidenze emerse hanno fatto emergere segnali altamente significativi, segnali che possono essere sintetizzati come segue:

• l’adesione al mandato strategico (difesa dei prezzi, in considerazione dell’aumento del costo di acquisto, senza perdere di volume, puntando sulla qualità del prodotto) non è stata equivalente in tutti i settori. Tale risultato, per alcuni settori è stato ricondotto a un aumento della pressione competitiva, che ha reso inevitabile la concessione di maggiori livelli di sconto, e, in altri, a un insufficiente sforzo commerciale, inteso come una non totale adeguatezza della forza vendita a “spingere” prodotti innovativi (e convenienti anche dal punto di vista del cliente in quanto caratterizzati da migliori “rese” pur in presenza di maggiori prezzi unitari);

• lo spostamento verso mix di prodotti più ‘poveri’ dal punto di vista della marginalità (anche a fronte del mantenimento dei prezzi e senza riduzione di volumi) è stato il fattore comune di molti settori. È questo un primo campanello di allarme, posto che non è raro che i primi sintomi di contrazione del settore s’identifichino con l’impoverimento del mix e solo in un secondo momento con la richiesta sempre più pressante di riduzione prezzi, per poi chiudersi con la contrazione di volumi.

Per quanto attiene l’analisi condotta a livello di singolo cliente, le evidenze maggiormente significative sono state tendenzialmente tre:

• una non completa adeguatezza delle condizioni di vendita garantite ad alcuni clienti; nello specifico l’analisi ha consentito di identificare clienti che godono di prezzi incoerenti rispetto al volume di acquisto. Spesso ciò nasce dal fatto che il cliente si è caratterizzato in passato per grandi volumi di acquisto (che gli hanno consentito di accedere a migliori sconti); nel tempo però lo stesso cliente ha progressivamente ridotto detti volumi riuscendo, tuttavia, a mantenere le medesime condizioni di sconto;

• l’affermarsi di comportamenti opportunistici da parte di alcuni gruppi di clienti (quali, in particolare, l’acquisto dei soli prodotti mancanti sul mercato o venduti a condizioni particolarmente competitive) spesso non intercettati da parte di Luxoro e quindi non sempre ‘sanzionati’ dalla sua forza commerciale;

• l’esistenza di alcuni errori di pricing rispetto al mix comprato dal cliente.

La doppia lettura dei risultati ha consentito a Luxoro di lavorare su due fronti: quello strategico e quello operativo. Da un punto di vista strategico l’azienda (anche in collaborazione con kurz) ha meglio definito la sua strategia di leadership di prodotto (sebbene con logiche differenziate per i diversi settori): proposta di prodotti maggiormente in linea con i fabbisogni (tecnici e di ricerca di efficienza) dei propri clienti, ri-focalizzazione di alcune referenze, de-enfatizzazione di articoli ‘maturi’. Anche la scelta dei settori e dei clienti chiave ha, in parte, risentito di questa maggiore focalizzazione strategica. Dal punto di vista operativo lo strumento ha consentito di fare ‘pulizia’ nelle prassi di vendita eliminando le rendite di posizione di quei clienti che avevano un livello di prezzi incoerente con la scarsa quantità di acquisto, rettificando gli errori di pricing e abbandonando i clienti caratterizzati da un comportamento eccessivamente opportunistico. Il combinato di questi due livelli di attività ha consentito il perseguimento della strategia commerciale con maggiore determinazione; anche grazie allo strumento d’analisi la relazione tra strategia e azione è stata gestita con maggiore velocità e precisione. Anche i risultati sono di tutto rispetto con ciò chiudendo nei fatti il circuito strategia —azioni —performance.

Conclusioni

Nelle attuali condizioni di contesto competitivo, caratterizzate da forte dinamismo, competizione crescente e maggiore volatilità dei fattori alla base del vantaggio competitivo di un’impresa, la comprensione della relazione fra strategia, azioni e risultati diventa sempre più una necessità. La possibilità di monitorare i gap esistenti tra quanto ipotizzato e quanto effettivamente conseguito permette, in questa prospettiva, un percorso di apprendimento che avvantaggia un’azienda rispetto ai propri competitor. In molte realtà aziendali tale percorso è particolarmente collaudato per tutto ciò che si riferisce ai processi di acquisto e di impiego interno dei molteplici fattori produttivi aziendali, mentre è totalmente delegata a valutazioni qualitative (intuizioni, esperienza) con riferimento all’area delle relazioni fra azienda e mercato. È, invece, proprio questo l’ambito più critico oggi. Da qui la necessità di uno strumento che supporti intuizioni e percezioni personali con dati quantitativi in grado di ‘misurare’ l’efficacia competitiva di un’impresa, di verificarne il grado di adeguatezza rispetto alle proprie aspettative, di misurarne l’evoluzione nel tempo e, infine, di comprenderne i driver sottostanti. L’introduzione di un sistema di analisi degli scostamenti commerciali risponde a questa necessità. Questo tool non è evidentemente l’unico strumento possibile per supportare l’azione di controllo dell’attività di vendita ma ha indubbi punti di forza: la sua capacità di tradurre in ‘valore’ le abilità commerciali, la possibilità di legare le dinamiche di valore all’esercizio di specifiche opzioni strategiche e operative, la facilità di lettura delle evidenze segnalate. È naturale, tuttavia, che, soprattutto in realtà particolarmente complesse, il sistema, da un lato, non sottragga il management dallo sforzo di interpretazione delle evidenze che, per quanto oggettive, non sono sempre semplici da spiegare e, dall’altro, imponga un processo di alimentazione del quale occorre verificare attendibilità e tempestività. Pur con queste considerazioni, l’analisi degli scostamenti resta uno strumento diagnostico efficace come anche il caso descritto di fatto dimostra.