Innovare e migliorare continuamente la Supply Chain

Un approccio organizzativo e metodologico (*)

di Giorgio Merli – Senior VP di Solving Efeso International

Come garantirsi che la Suply Chain della propria impresa sia continuamente allineata alle best practice mondiali o anche migliore? Più grande e complessa è l’azienda, più tale obiettivo può essere perseguito solamente attraverso un’adeguata organizzazione e metodologia a riguardo. La “ricetta” organizzativo-metodologica necessaria è però funzione della complessità aziendale e va quindi confezionata ad hoc per ogni specifica realtà.

In questo articolo viene presentato un modello  preparato per una grande multinazionale operante nel settore Consumer Packaged Goods. Si tratta di un pacchetto “completo”, e relativamente sofisticato, da cui si possono attingere “ingredienti” metodologici e organizzativi per concepire il proprio approccio.

Questo modello, denominato “2 W+1 H” (fig 1), prevede l’interazione continua di tre dimensioni sinergiche attraverso un processo di individuazione delle performance e delle modalità target, della pianificazione del come ottenerle e del controllo/presidio dello sviluppo della Supply Chain aziendale in tal senso. Si tratta di un processo “rolling” che prevede l’aggiornamento continuo degli “stati desiderati” e dei piani per perseguirli, in funzione dei livelli raggiunti e dei gap esistenti. Consente piani asimmetrici per quelle organizzazioni che hanno più Supply Chain diverse tra loro (ad esempio articolate per linea prodotto/mercato/cliente, paese, o diverso network produttivo). Il tutto garantendosi nel contempo il perseguimento degli obiettivi di business e la gestione dei problemi contingenti.

Le 2 “ W” rappresentano il cosa  (“What”) si vuole ottenere in termini di Performance di Business e il dove (“Where”) occorre agire prioritariamente per ottenerle (quali capabilities occorre potenziare o innovare).

l'”H” rappresenta il come (“How”) tali performance potranno essere rese possibili, individuando  le necessarie innovative/migliori configurazioni operative e i piani per perseguirle (steps evolutivi e politiche da implementare).

I tre stream/dimensioni  (2W e 1H) possono essere sviluppati per una certa parte in parallelo una volta condivise le linee strategiche dell’impresa (Mission&Vision”), ma sarebbe poi opportuno integrarli operativamente.

Gli input innovativi (“innovation injections”)  possono/devono riguardare tutte e tre le dimensioni e sono complementari tra loro.

Ovviamente sono di diversa tipologia, come riassunto in fig 1.

Le tre dimensioni/stream di riferimento sono esattamente::

-il Piano Strategico/Business Plan

-il Modello di Business attuale dell’impresa e della sua Supply Chain

-la Mappa Evolutiva della Supply Chain

Per quanto riguarda le possibili innovazioni riguardanti e/o provenienti dal Piano Strategico, esse possono essere:

-nuovi possibili Modelli di Business, derivanti da nuove Strategie (quale ad esempio quella di attivare un business più basato sul Servizio o quella di rivedere completamente la logica della Supply Chian verso un modello di pull diretto da parte del cliente/mercato)

-un diverso livello di performance resosi necessario per la comparsa di competitors con prestazioni decisamente superiori (performance breakthrough)

-la necessità di allinearsi a nuove regolamenti di settore (compliance/regulatory norms)

-la richiesta di un cliente chiave o dell’intero settore (ad esempio la richiestae di traciability in RFID)

-la necessità di un drastica riduzione del Capitale Circolante.

Per quanto riguarda le possibili innovazioni riguardanti  e/o provenienti dal Modello di Business, esse riguardano principalmente le competenze/ capabilities delle singole attività riguardanti la Supply Chain (quali ad esempio l’inventory control o la traciability) e possono provenire/riguardare:

-il benchmark di performance e/o di configurazione organizzativo-tecnologica dei concorrenti

-richieste/stimoli di clienti.

-stimoli provenienti da altri settori dove la maggior competizione ha accelerato tali sviluppi

-nuove possibilità offerte dalla tecnologia (sia operativa che informatica, oggi in particolare dalle applicazioni WEB based)

-proprie idee innovative.

Per quanto riguarda la Mappa Evolutiva della Supply Chain, le possibili innovazioni riguardano essenzialmente il livello di performance dell’intero processo o di sue parti o la sua configurazione operativa. Il tutto in logica evolutiva (“da.. a..”). Ad esempio:

-il passaggio da una catena push ad una catena pull

-il passaggio da un Kanban fisico ad un Kanban elettronico o (ulteriormente) web-based

-uno spostamento progressivo del “decoupling point” verso monte

-una evoluzione del network produttivo-logistico

-un cambiamento del rapporto con i fornitori  e dei relativi processi

ecc….

Le provenienze di tali stimoli/idee/necessità evolutive possono essere le più svariate (le stesse delle altre due dimensioni). Molto spesso provengono dalle Business Community di Competenza della Supply Chain.

Come anticipato, il processo di innovazione della Supply Chain può semplicemente terminare con l’elaborazione delle necessità sulle singole dimensioni/stream citati o può continuare con la loro integrazione in un processo rolling, iterativo e interattivo, sistematico e integrato con i processi di Business Plannning/ Management dell’Impresa. Il tutto come rappresentato in fig. 2.

Come trattare e utilizzare le tre dimensioni citate e il Processo di Pianificazione Integrato a livello aziendale, è stato ampiamente trattato  in un precedente articolo (“Il Business Planning Strabico”), ma se ne riporta qui una sintesi finalizzata allo scopo.

Il Piano Strategico/Business Plan (“One page Strategy”)

Senza entrare nel merito delle modalità di Pianificazione strategica dell’azienda, ciò che occorre per uno sviluppo adeguato della Supply Chain è una chiara individuazione della Mission e/o della Vision dell’Impresa, i suoi Obiettivi Strategici e i Fattori Chiave di Successo/Differenzianti da considerare per rendere la Supply Chain abilitante degli stessi. Una sintesi tipo “One Page Strategy” (modalità già presente in numerose aziende) potrebbe essere sufficiente. Si tratta di una sintesi che riporta Vision/Mission dell’impresa, i suoi obiettivi strategici e, soprattutto, i suoi fattori Critici di Successo e/o differenzianti. Se un fattore differenziante è costituito ad esempio dalla capacità di relazione con il cliente in tutte le sue forme, è necessario identificare le capability che abilitano tale fattore nella Supply Chain. Flessibilità e reattività sono tipiche performance molto influenzate dalla Supply Chain.

Esse vanno connotate per il contesto nel quale l’azienda si sta muovendo e vanno declinate adeguatamente. La flessibilità può essere cercata in diverse capabilities, ad esempio nella produzione, nella sua scalabilità,  nella capacità di veicolare il prodotto sul mercato, nella capacità di elaborazione del processo di gestione dell’ordine, nel demand plannning, nella programmazione operativa. Ovviamente tutto è collegato al tipo di business e alle sue caratteristiche.

Per identificare le aree che richiedono  flessibilità nel modello di business è bene dunque partire  dall’individuazione dei fattori che connotano la flessibilità e la reattività nell’ecosistema nel quale l’azienda si muove. Si identificano così i fattori chiave ai fini della flessibilità e reattività.

Qualunque sia la strategia aziendale sarebbe bene riuscire a tradurla in 4-6 Fattori Critici di Successo. E’ attraverso di essi che si può velocemente procedere al processo di impostazione del Piano di Sviluppo/Trasformazion della Supply Chain.

E’ con questi fattori che si può infatti valutare  l’importanza strategico-competitiva delle varie attività e delle loro performance. I Fattori Critici di Successo possono essere del tipo  “capacità di introdurre  nuovi prodotti/servizi sul mercato in tempi rapidi” o “ capacità di cogliere opportunità di nuovi business” o, più normalmente del tipo “capacità di consegne più veloci dei concorrenti”…. Alcuni possono infatti riferirsi a capacità competitive (time to market o innovazione), altri a performance operative (costi operativi, efficienza, flessibilità, reattività, volumi di vendita ecc.), altri ad aspetti finanziari (capitale circolante ecc.), altri ancora ad aspetti di Corporate Social Responsibility (emissioni di anidride carbonica, risvolti sociali, ecc.). La cosa certa è che la Supply Chain è in genere coinvolta in buona parte di questi.

Tornando alla “One page strategy”, essa costituisce un’ottima  sintesi di contesto strategico e di necessità operative a cui riferirsi per lo sviluppo coerente/abilitante della Supply Chain.

Il Modello di Business  dell’impresa e della sua Supply Chain (BAMM=Business Activities Map&Model)

Si tratta della mappa delle attività di Business/Competenze che l’azienda, e in particolare la Supply Chain, deve possedere ed espletare per dar corpo  al  Business dell’Impresa.

La Mappa viene organizzata secondo  due dimensioni:

• il livello di «importanza/gestione» del componente;

• l’area di attività.

Il livello di importanza/gestione del componente identifica il tipo di attività che viene svolto ed il livello di «responsabilità» dell’attività. Può così essere individuata come un’attività di tipo Direzionale/Strategico, un’attività di tipo Gestione e Controllo, un’attività di tipo Operativo/Esecutivo. L’area di attività indica la natura dell’attività e raggruppa attività omogenee per competenze e risorse. Considerando il caso che essa venga fatta a livello aziendale (auspicabile), le aree di attività sono ovviamente tipiche del settore nel quale l’azienda opera. Se consideriamo un’impresa operante nel largo consumo, esse  sono ad esempio: l’area Prodotto,  l’area Operations, l’area Mercato/Cliente, l’area Supply Chain, l’area Business Administration&Support (che include tutte le attività tipicamente di supporto quali le attività di amministrazione, finanza e controllo, le attività di gestione  dell’Information Technology, le attività di gestione delle risorse umane,etc..). La Mappa viene dettagliata  al livello adeguato per essere rappresentativo della realtà aziendale. Le attività di tipo direzionale/strategico sono quelle  che riguardano l’impostazione delle linee guida e delle strategie con cui le diverse aree dell’azienda devono essere condotte. Alcuni esempi: la Strategia di Mercato e Canale, la Strategia Industriale nell’area Operations, la  Governance ecc. Le Attività deI tipo Gestione e Controllo includono (ovviamente) la pianificazione, il management e  il controllo. In generale tali attività si caratterizzano per singola area di business dell’azienda. Alcuni esempi: la pianificazione e il monitoraggio delle attività commerciali (campagne, promozioni ecc), la pianificazione e il controllo degli acquisti, la pianificazione e il controllo della produzione, la pianificazione e il controllo della gestione degli asset e della rete di distribuzione..

Le Attività di tipo Esecutivo  possono essere di produzione, di acquisto, di logistica inbound e outbound, di gestione dei resi, ecc…

Un esempio generico di mappa delle Attività di Business della Supply Chain è riportato in fig 3.

Questo tipo di rappresentazione, oltre che costituire un valido riferimento per l’analisi delle attuali capability/competenze  attuali, risulta particolarmente utile quando si deve disegnare un nuovo Business Model, quello necessario per nuove configurazioni di Business. Si parla in tal caso di Business Model «to be» da confrontare con il Business Model «as is», individuando così le differenze di attività/performance da colmare, e quindi le azioni di trasformazione da intraprendere.

La Griglia di Sviluppo (development grid)

La “Griglia di Sviluppo”  rappresenta invece la Mappa delle Evoluzioni di organizzazione operativa che l’azienda dovrebbe realizzare per perseguire la sua “Vision”, o meglio ciò che la rappresenta in termini di “Stato Desiderato”. Si tratta dell’esplicitazione  delle modalità operative perseguite dall’organizzazione, in totale o nell’area considerata, in tutti i suoi aspetti costituenti. E’ la fonte del “come e verso dove” l’azienda vuole evolvere (la “direzione evolutiva”), cioè delle modalità operative che vuole perseguire e realizzare per migliorare la sua competitività. La parte più qualificante e rappresentativa della stessa è costituita dall’”immagine” della situazione evolutiva desiderata nel medio-lungo termine, in genere in un periodo di circa 5 anni. Essa individua di fatto le politiche e gli orientamenti di fondo e le linee guida decisi dall’azionista e dal top management,  cui devono essere orientate tutte le attività di sviluppoi e a cui deve ispirarsi il management aziendale nell’operatività (compreso quindi il modo con cui può gestire le urgenze).

Tali Linee Guida vengono chiamate dalle aziende giapponesi “Politiche”. Sono state così codificate nell’ambito del sistema manageriale da loro sviluppato e noto come “Management by Policy”. Il loro utilizzo è poi diventato prassi anche nei sistemi di management occidentali, dove si è oggi consolidato come best practice. Si tratta di effettuare  i deployment degli obiettivi e di configurare le Balanced Score Cards basandosi su “accoppiate” di cosa&come (What&How). Ciò consente di attivare  orientamenti ai risultati di breve (i what) corredati da modalità che garantiscono coerenze e aumento della competitività sul medio-lungo termine (gli how).

La Griglia di Sviluppo (Development Grid) è una modalità di rappresentazione evolutiva di tali Politiche di riferimento. Un esempio di schema di Development Grid  è riportato in figura 4.

Per ognuno dei processi e delle aree contemplate occorre innanzi tutto  esplicitare qual è lo stato desiderato, descrivendolo nella riga “desired state” articolato secondo i capitoli previsti (colonne verticali).  Rispetto a tale stato auspicato si descrive poi, riportandolo nella prima riga, lo stato attuale (ovviamente limitandosi ai punti importanti/significativi). Se si tratta ad esempio dell’Area Fornitori/Acquisti, si potrebbe dire che lo stato desiderato potrebbe essere quello di avere “Fornitori Partners”, rispetto alla modalità di rapporto attuale, dove ad esempio gli  Acquisti vengono effettuati basandosi solo sul miglior prezzo. Configurazioni transitorie in tale direzione vengono rappresentate nelle due fasi intermedie. Queste politiche costituiscono i “come” da associare agli obiettivi numerici per garantirsi modalità delle azioni coerenti con lo sviluppo strategico previsto. Prendiamo il caso di un Direttore Acquisti che ha l’obiettivo di ridurre i costi del materiale acquistato del 10% nel prossimo anno. Normalmente esso si trova di fronte a due possibili modalità (politiche) con cui perseguirlo:

-aumentare il numero dei possibili fornitori, alimentare la concorrenza e far vincere il miglior prezzo ad ogni fornitura

-ridurre il numero di fornitori aumentando i volumi assegnati e  dando loro garanzie sui volumi futuri, ottenendo così “sconti” da quantità.

Non si può dire a priori quale sia la miglior politica a riguardo, ma probabilmente, per le forniture più importanti strategicamente, è preferibile la politica b). E’ però certo che se sul breve termine il Direttore Acquisti ha più probabilità di portare a casa il risultato (e quindi il suo bonus) con la politica a). E’ però altrettanto certo che l’azienda non può rischiare il suo futuro per errate politiche di breve termine. E’ proprio per evitare ciò che pretenderà dal suo Direttore Acquisti che accoppi ai suoi numeri le politiche di sviluppo previste dalla Strategia aziendale, che sono espresse proprio in documenti come la Griglia di Sviluppo. Prendendo come riferimento tale  logica, le politiche di riferimento da associare all’obiettivo “riduzione del costo dell’acquistato” sarebbero probabilmente “valutando a costi totali”(e quindi non solo sulla base miglior prezzo) e “riducendo il numero dei fornitori” (aumentando quindi i volumi per fornitore).

Con tali modalità l’azienda si garantisce il fatto che la riduzione dei prezzi non si traduca ad esempio in un peggioramento della qualità e in un aumento delle scorte (grazie alla politica “Costo Totale dell’acquistato” che ne impedisce il verificarsi). Nel contempo impone che si vada nella direzione di ridurre il numero dei fornitori di primo livello e di rapportarsi con loro come Partners (“ridurre il numero dei fornitori” e “attivare logiche di Comakership”) sviluppando le modalità di relazione verso quanto previsto dalla Vision e dalla Strategia aziendale.

In termini pratici, concepire e condividere i contenuti di una Griglia di Sviluppo significa condividere ad esempio il significato di miglioramento nelle modalità di acquisto: acquistare meglio significa avere più fornitori in alternativa o meno fornitori ma “integrati”?

E’ chiaro che tali “politiche” devono essere condivise dal management per garantirsi coerenza e sinergia operativa. La Vision ha lo scopo di orientare tali scelte, ma per poterlo consentire essa va  meglio esplicitata in termini di sotto-configurazioni della Vision (stati desiderati / auspicati) a riguardo degli aspetti più importanti dell’azienda (dalla cultura, alle modalità di esecuzione dei processi più importanti, all’organizzazione, etc.). Tale esplicitazione e traduzione della Vision in linee guida di riferimento è definita deployment della Vision. La Griglia di Sviluppo ne è una possibile rappresentazione. In pratica tale Vision va trasformata in un modello di sviluppo aziendale da utilizzare come riferimento per perseguirla.

Essa rappresenta  il modello di sviluppo logico-temporale che l’azienda si dà per perseguire efficacemente il suo sviluppo verso la Vision.

Ovviamente tale Vision /Stato desiderato è “rolling”, nel senso che viene periodicamente rivisitato (compreso il percorso per raggiungerlo) in funzione di affinamenti o revisione della stessa e anche dei risultati già raggiunti o dei problemi/opportunità emersi.

Il” Fronte di sviluppo” da pianificare e gestire attraverso i Piani di Trasformazione/Sviluppo dell’azienda potrà pragmaticamente essere determinato e realizzato sulla base delle energie e opportunità che  le circostanze di business presenteranno. Non è cioè necessario uno sviluppo orizzontale sempre allineato, ma è meglio sfruttare le energie che si troveranno nel percorso (le migliori energie da sfruttare sono quelle degli obiettivi di business, da cercare di assecondare con le politiche della griglia, cioè con adeguati “come”) (fig.5).

Per sintetizzare la logica adottata, si può paragonare la Griglia al progetto di costruzione di una cattedrale. Per realizzare tale progetto non è sufficiente realizzare una serie di mattoni (i “cosa”, gli obiettivi numerici), ma occorre metterli insieme in modo organizzato (i “come”) per riuscire a costruire i muri collocandoli secondo lo schema del progetto. La predisposizione di tali muri secondo fasi di sviluppo predefinite (la dimensione temporale della Griglia), consentirà di completare la costruzione della cattedrale (la Vision) nel modo più efficace. Ciò avverrà per il fatto che tale vision verrà costruita utilizzando le “sue” politiche di riferimento nel perseguimento degli obiettivi operativi di business e di aumento della competitività.

Conclusioni

In questo articolo sono stati presentati  i contenuti metodologici dei tre stream/dimensioni suggeriti per governare lo sviluppo innovativo della Supply Chain in modo integrato. Ma si è anche detto che le tre dimensioni hanno valore anche se sviluppati/utilizzati singolarmente. Tipica la situazione in sui un Responsabile della Supply Chain debba presidiare lo sviluppo delle competenze e delle configurazioni di tale processo. Potrà utilizzare allo scopo la Mappa delle Attività e/o la Maturity Grid a seconda del suo focus. Per quanto riguarda l’integrazione delle tre dimensioni illustrate con la gestione del business corrente si rimanda al già citato articolo sul Business Planning Strabico.

(*) (buona parte dei contenuti di questo articolo è meglio trattata nel libro ‘Surpetere’ (Merli, Gelosa, Fregonese, ed Guerini e Associati)