La gestione del rischio nella Supply Chain – parte 2

Il processo di gestione del rischio       

Una delle chiavi per la costruzione di una Supply Chain resistente ai rischi è quello di formare i dipendenti sulle procedure di risposta alle perturbazioni, come ad esempio il modo di comunicare i ritardi ai clienti, al momento di elevare una perturbazione verso il management e come emettere un nuovo ordine d’acquisto urgente. Nonostante questo, sovente la gestione del rischio è intesa come un’attività spot da svolgere solo a fronte di eventi o situazioni particolari.
In realtà la gestione del rischio ha tutte le caratteristiche di un vero e proprio processo che si dipana in modo continuato lungo il ciclo di vita del business. Anche sotto questo aspetto sono molteplici i contributi alla definizione di un possibile processo di gestione del rischio, dei quali quello rappresentato in Figura 3 rappresenta una sintesi.

A monte di tutto il processo ci sono gli obiettivi strategici e la vision dell’azienda o dell’intera Supply Chain. Tali elementi guidano l’intero processo, che ad essi va uniformato. I successivi passi hanno l’obiettivo di fornire un approccio robusto all’implementazione di un processo di gestione del rischio.

• Analisi del contesto – la prima fase del processo consiste nell’aggiornare la conoscenza del contesto (azienda, business e mercati) nel quale l’azienda, e la relativa Supply Chain, opera. Questa analisi è fondamentale per gettare le basi e gli obiettivi delle successive fasi del processo di gestione del rischio.
• Identificazione dei rischi – la fase di identificazione degli eventi di rischio può essere realizzata compilando – idealmente o realmente – una sorta di registro dei rischi relativi alla Supply Chain. Ciò che rende questa fase particolarmente importante e impegnativa è che i potenziali rischi sono in costante evoluzione, ragione per la quale è necessario procedere ad un continuo monitoraggio dell’ambiente e delle fonti di rischio.
• Valutazione dei rischi – l’analisi e la valutazione dei rischi ha l’obiettivo di fornire un giudizio circa la probabilità di occorrenza di un evento di rischio, nonché il relativo impatto sugli obiettivi. Alcuni rischi potranno essere valutati come tollerabili, senza la necessità di alcun intervento; altri, invece, risulteranno intollerabili e richiederanno una successiva fase di trattamento e gestione.
• Trattamento dei rischi – questa fase riguarda i rischi che sono stati considerati non tollerabili nella fase precedente. Il trattamento del rischio comprende l’identificazione delle varie opportunità atte ad evitarlo o a ridurne l’impatto. Non necessariamente le aziende devono accettare i rischi come inevitabili, dai quali cautelarsi soltanto attraverso la stipula di polizze assicurative sempre più onerose. Mentre, infatti, per alcuni le assicurazioni sono una componente primaria della gestione del rischio, in realtà esse dovrebbero funzionare con un’ultima spiaggia contro le perdite derivanti dalla realizzazione di un rischio.
• Reporting interno ed esterno – questa fase è collegata con tutte le altre fasi del processo e il suo scopo è duplice: da una parte, identificare chi è coinvolto nella stima del rischio (identificazione, analisi e valutazione del rischio); dall’altra, chi verrà coinvolto nelle altre fasi di gestione del rischio (trattamento, monitoraggio e rivalutazione).
• Monitoraggio – l’ultima fase è svolta in modo continuo durante tutto il processo, con l’intento di controllare e di riesaminare quanto fatto in precedenza. È necessario, infatti, un continuo monitoraggio dei rischi e una costante valutazione dell’efficacia del piano di gestione e del registro dei rischi. Come già detto, i rischi richiedono una revisione periodica per assicurare che i cambiamenti in determinate circostanze non alterino le varie priorità di rischio: solamente pochi rischi possono essere considerati statici.

Un approccio sistemico all’analisi del rischio

Uno degli elementi alla base del rischio, come detto in precedenza, è la complessità della Supply Chain. Molte persone sono portate a pensare alla complessità come un fattore legato alle dimensioni del sistema e alle possibili combinazioni di fattori che è necessario considerare nei processi decisionali. In realtà, la complessità può emergere anche in sistemi composti da pochi elementi (quindi strutturalmente “semplici”). La complessità alla base del rischio, infatti, non è tanto (o solo) frutto della numerosità degli elementi che compongono la Supply Chain, quanto più della tipologia di interazioni che si possono generare tra i (tanti o pochi) elementi del sistema. Tali interazioni portano a dei cambiamenti all’interno del sistema Supply Chain che, in alcuni casi, è difficile riconoscere. Il cambiamento non riguarda un solo elemento per volta; più spesso riguarda simultaneamente più elementi e in modo diverso, attraverso una serie di legami più o meno articolati.
Parafrasando le cause della complessità dinamica, possiamo affermare che il rischio nella Supply Chain è determinato dal fatto che quest’ultima è spesso un sistema:

• Dinamico, in continua evoluzione nel tempo e nello spazio.
• I cui elementi sono interagenti e strettamente connessi.
• Non lineare: gli effetti di una decisione o di un evento raramente sono proporzionali alla causa.
• Dipendente dal tempo e dalla storia pregressa, per cui una decisione presa ne preclude delle altre, a volte in modo irreversibile.
• Controintuitivo, poiché spesso causa ed effetto sono distanti nel tempo e nello spazio.
• Caratterizzato da trade-off.

La gestione del rischio in un sistema dinamico e complesso come una Supply Chain richiede quindi un approccio sistemico, che supporti il management nell’individuazione e gestione dei collegamenti e dei vincoli che rendono interdipendenti “il tutto e le sue parti” (Mella, 2007), collegamenti che spesso possono sfuggire in una prima analisi condotta con metodi non adeguati allo scopo.
Di supporto a questa attività, un utile strumento sono i casual loop diagram (CLD) o diagrammi di sistema, che permettono di descrivere in modo diretto come “lavorano” alcuni sistemi complessi. I sistemi analizzati possono essere di qualsiasi tipo, dalle imprese alle popolazioni, e gli scenari dove agiscono questi sistemi possono variare dall’economia alla politica sociale. Tali diagrammi sono particolarmente utili a mostrare come un cambiamento di un fattore all’interno di un sistema può incidere in altre parti del sistema influenzando l’andamento del sistema stesso. Quindi, se da un lato possono essere messi in evidenza tutti gli attori e le variabili di un sistema, dall’altro è possibile anche identificare le relazioni di causa/effetto che sussistono tra loro.
In estrema sintesi, un CLD è una rappresentazione composta da un insieme di variabili interconnesse da frecce che segnalano l’influenza causale tra le variabili stesse. Tale influenza può essere diretta (una variazione in una variabile comporta la variazione “nello stesso senso” delle variabili collegate) o inversa (una variazione in una variabile comporta la variazione “nel senso opposto” delle variabili collegate). Le variazioni nello stesso senso si indicano con un segno “+” vicino alla testa della freccia di collegamento, mentre quelle in senso opposto si indicano con un segno “-”.
Il CLD di Figura 4 esprime la dinamica della legge della domanda e dell’offerta: un aumento del prezzo (variazione positiva) comporta una riduzione della domanda (variazione negativa, in senso opposto, indicata dal segno “-”). Allo stesso tempo, una diminuzione della domanda (variazione negativa) comporta una riduzione del prezzo (variazione negativa, quindi nello stesso senso della domanda, indicata dal segno “+”). Analogamente è possibile interpretare il legame tra prezzo e offerta. Questa brevissima introduzione ai CLD permette di interpretare i diagrammi successivi che, facendo riferimento a delle situazioni volutamente semplificate, mostrano come utilizzare tale strumento.