L’analisi delle prestazioni logistiche in una Supply Chain – parte 2

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L’analisi della Supply Chain attraverso il modello SCOR

Una Supply Chain realmente competitiva sul mercato non è solo il frutto di una serie sequenziale di relazioni bilaterali di fornitura e approvvigionamento tra imprese. Per un’azienda è necessario assumere una prospettiva più ampia e orientare le proprie attività in modo integrato e coordinato con gli altri partner al fine di operare una gestione strategica, tattica e operativa coerente, organica e sincronizzata del complesso di flussi – materiali, servizi, informativi, know-how, finanziari – tipici di una rete logistica. Per poter operare un’analisi approfondita e oggettiva dei processi all’interno di una Supply Chain e misurarne le prestazioni, è importante dotarsi di un modello di mappatura di riferimento. Il modello SCOR (Supply Chain Operations Reference model), definito dal Supply Chain Council (2008), è attualmente il reference model più noto e conosciuto adatto per analizzare una Supply Chain a livello tattico e operativo.
Il modello contiene diverse sezioni, una relativa alla descrizione dei principali macro-processi gestionali, una relativa alle metriche da misurare e una relativa alle best practices da implementare.
In particolare, relativamente alla sezione dei processi, include 5 macro-processi (Figura 2) articolati secondo tre livelli di dettaglio. Al primo livello, vengono definiti i principali tipi di processo:

  • Pianificazione (Plan) che comprende l’insieme delle attività che bilanciano a livello aggregato la domanda e l’offerta per permettere uno svolgimento ottimale dei processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione.
  • Approvvigionamento (Source) che comprende tutte le attività coinvolte nell’acquisizione dei beni e servizi necessari per soddisfare la domanda pianificata o effettiva.
  • Produzione (Make) che include tutte le attività necessarie a trasformare i beni nello stato finito per incontrare la domanda pianificata o effettiva.
  • Consegna (Deliver) che include tutte le attività necessarie a fornire beni finiti e servizi per soddisfare la domanda pianificata o effettiva.
  • Ritorno (Return) che comprende le attività relative al flusso inverso di materiale e informazioni sui prodotti difettosi o in surplus.

Ogni percorso definito al primo livello, è ulteriormente scomposto nel secondo livello dove si definiscono le categorie gestionali di processo (Make-To-Stock, Make-To-Drder, Engeenering-To-Order). Il terzo livello, invece, si occupa di scomporre le categorie di processo nei singoli elementi costituenti individuando tutte le informazioni in entrata e in uscita, le misure di prestazione necessarie al loro controllo, le migliori procedure di gestione e i sistemi tecnici di supporto adeguati (Figura 3).
Per quanto riguarda la sezione relativa alle metriche, il modello SCOR propone due approcci, una struttura per processi e una struttura per attributi. Nel primo caso, per ogni processo individuato, a qualunque livello esso sia, suggerisce un adeguato set di metriche da applicare per valutarne l’andamento. Nel secondo caso, invece, analogamente ai processi, anche le metriche sono organizzate secondo una struttura gerarchica articolata su tre livelli: le metriche di primo livello sono definite in accordo a cinque categorie di attributi di prestazione comuni a tutti i processi sottesi dal modello, ovvero affidabilità, reattività, flessibilità, costi e immobilizzi. Le prime tre categorie enfatizzano maggiormente la prospettiva esterna di relazione con il cliente, mentre i costi e gli immobilizzi valorizzano la capacità di gestire in modo efficiente i processi logistici. Procedendo verso i livelli più bassi del modello si ha poi una decomposizione degli indicatori di più alto livello (Livello 1) in metriche operative di maggior dettaglio (Livello 2 e Livello 3).
Il modello SCOR è stato utilizzato per definire un sistema di misura delle prestazioni per una delle Business Unit di un’azienda chimica-plastica avente sede nel nord Italia. L’obiettivo del management dell’azienda era quello di disporre di un sistema strutturato, completo e sintetico per la misura delle prestazioni, ovvero di possedere un tableau de bord per valutare l’andamento dei propri risultati. Il management, inoltre, richiedeva un sistema unico e standardizzato che potesse essere applicato all’intera supply chian avente sedi sparse in tutto il mondo. Avere un sistema di misurazione universale, conosciuto e adottato da tutti i partner della filiera, infatti, non solo ottimizza la gestione della Supply Chain ma agevola il management nel processo decisionale. Per tale azienda, pertanto, è stato necessario dapprima eseguire una mappatura dei principali processi e successivamente definire e calcolare gli indicatori più opportuni per valutarne e monitorarne il loro andamento.

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