Pmi, la parola d’ordine è innovare E investire come le grandi aziende

La maggior parte delle risorse si concentra su prodotto e organizzazione.
Il primato per le nuove tecnologie resta in mano delle big. Almeno per ora

di Nadia Anzani

In un mercato globalizzato e ipercompetitivo, chi trascura l’innovazione è perduto. Lo dicono in coro gli economisti internazionali e lo confermano innumerevoli ricerche di blasonati atenei. Eppure il concetto fatica a essere recepito dai nostri imprenditori e dalle nostre istituzioni. Colpa della crisi che ha svuotato le casse? Non solo.
“Il debole trend di crescita italiano è dovuto alla persistente debolezza dello sviluppo produttivo frenato dall’assenza d’innovazione e al contesto ambientale sfavorevole alle imprese, oltre al capitale umano sotto utilizzato”, ammonisce il rapporto Impresa e Competitività 2015 dell’Osservatorio regionale banche-imprese di economia e finanza (Obi), che tra le zavorre alle crescita del Pil nazionale elenca anche il credito bancario insufficiente e lo storico gap economico tra Nord e Sud. E Boston consulting group, una delle maggiori società di consulenza aziendale a livello globale, conferma la tesi, tanto che in The most innovative companies 2015, uno dei suoi ultimi rapporti dedicato alle 50 aziende più innovative al mondo, non cita alcuna impresa italiana. Eppure non è certo tutta colpa degli imprenditori.

Verso una nuova politica industriale

Tenuto conto che il tessuto industriale made in Italy è fatto prevalentemente di piccole e medie aziende, secondo l’Obi per sbloccare la situazione sul fronte innovazione bisognerebbe “procedere con un approccio sistemico, che passi per un cambiamento della politica industriale, capace di rivalutare il ruolo dei campioni pubblici nazionali nei settori strategici, tornando ad avere una nuova Iri focalizzata sui settori di maggiore prospettiva per l’innovazione, alla quale affiancare una politica per le imprese e un approccio di natura evolutivaalle politiche per l’innovazione. L’approccio evolutivo promuove una dimensione sistemica dell’innovazione utilizzando come strumenti i distretti tecnologici e i poli di innovazione”. Senza però trascurare una riprogrammazione dei fondi europei. “Fondi da gestire con strumenti e modalità più efficienti rispetto al passato”, si legge nel rapporto Obi. “Concentrando le risorse verso progetti multiregionali con ricaduta ripartizionale e con un approccio allo sviluppo locale basato sulla partecipazione, l’utilizzo plurifondo delle risorse, la progettazione integrata attorno a idee estraibili dalle forze locali coerenti con le accurate analisi territoriali”. Un processo che richiede tempo e soldi.

Investimenti nella ricerca e sviluppo

Nell’attesa che qualcosa si muova, conviene guardare al bicchiere mezzo pieno, ovvero a quella fetta di aziende e di imprenditori, piccoli e grandi, che in questi anni non si sono fermati davanti alle difficoltà, capendo per tempo quanto sia importante innovare per non soccombere. In base a uno studio dell’Istituto Guglielmo Tagliacarne c’è un sostanziale equilibrio tra le risorse investite in innovazione dalle Pmi (49%) e dalle grandi aziende (51%). Tradotto in soldoni ciò significa che su un totale di oltre 15,9 miliardi – a tanto ammonta la spesa dedicata allo sviluppo di nuovi prodotti, nuovi modelli organizzativi o gestionali delle imprese italiane – 7,8 miliardi sono a carico delle Pmi. Ma se è vero, come evidenzia lo studio Pmi e la sfida della qualità, curato da Fondazione Symbola e Cna, che dal 2000 le spese di ricerca e sviluppo delle nostre Piccole e medie imprese sono aumentate del 30%, gli investimenti in apparecchiature hardware sono al palo. E lo stesso vale per gli investimenti in software protetti da brevetto o copyright, dove l’Italia non solo arranca nei confronti degli Stati Uniti, ma è distanziata fortemente dai suoi maggiori partner dell’Unione europea. Questo significa che le nostre Pmi investono prevalentemente in innovazione di prodotto, organizzativa di processo e tecnologica. Ma c’è chi ha fatto della innovazione anche sul fronte della comunicazione ottenendo ottimi risultati.

Qualità e tecnologia vanno a braccetto

Gli esempi non mancano, anche in settori maturi come quello dell’agroalimentare. In casa Mutti, azienda nota in tutto il mondo per la produzione di concentrato e salsa di pomodori, innovare significa lavorare continuamente sul miglioramento del vero valore, ossia di tutti i componenti della filiera, dal campo alla tavola, partendo dall’assunto che, soprattutto in questo settore, la qualità rappresenta un elemento essenziale per il consumatore. “Per questa ragione, destiniamo una parte consistente delle nostre risorse all’innovazione, nell’ottica di un costante miglioramento della qualità dei prodotti”, fanno sapere dai piani alti dell’azienda di Parma dove l’innovazione si declina in diversi modi: maggiore efficienza dei processi; innovazione sul fronte della lavorazione e di prodotto con la creazione di nuove specialità in grado di soddisfare le esigenze dei consumatori; riduzione dell’impatto ambientale. Riguardo a quest’ultimo punto, l’azienda si è recentemente dotatadi un generatore di vapore da 20 ton/h con economizzatore e sistemi di controllo dei fumi. Una soluzione che consente di ridurre il consumo di combustibile, risparmiare sui costi e ridurre le emissioni.
“Il mercato in cui operiamo è sicuramente maturo, ma ci sono ancora possibili spazi di miglioramento, come dimostra il successo riscosso dai nuovi prodotti, per esempio le Salse pronte”, fanno sapere dall’azienda. “Datterini, Classica e Decisa, che incontrano sempre più il favore dei consumatori, proprio per la loro versatilità e facilità di utilizzo”. Infatti, in un mercato come quello dei sughi, dove oltre tre quarti dei volumi è costituito da prodotti a base pomodoro, l’expertise di chi lo lavora da generazioni rappresenta un valore aggiunto per la categoria e, al tempo stesso, è un elementodistintivo e competitivo importante. “Quindi innovazione anche in questo comparto, purché alla Mutti”, precisano dalla sede aziendale dove in questi ultimi anni ci si è concentrati non solo su quella di prodotto, ma anche su quella tecnologica.
L’azienda emiliana è, infatti, una delle realtà più all’avanguardia nel settore dell’agricoltura digitalizzata, avendo sviluppato programmi sperimentali per determinare il momento più adatto al raccolto, grazie a speciali droni equipaggiati di appositi sensori in grado di rilevare e comunicare il momento più adatto per la raccolta del pomodoro. Sempre nel nome della qualità. Un’azienda 4.0 e 100% italiana, perfettamente al passo con i tempi, ma attenta alla provenienza della materia prima: conosce a uno a uno i suoi conferitori. Ciononostante, nell’interesse di tutta la filiera, Mutti ha finanziato lo studio, condotto dalla facoltà di Agraria dell’Università di Piacenza e dal Laboratory of Isotope Mass Spectrometry di Verbania, per individuare la provenienza dei prodotti utilizzando uno strumento solitamente impiegato nell’analisi delle opere d’arte: lo spettrometro di massa. Il dispositivo è in grado di rilevare gli isotopi specifici di ogni terreno, consentendo l’esatta determinazione della provenienza geografica del pomodoro.
Non solo. Grazie alla collaborazione con Horta, spin off dell’Università di Piacenza, Mutti sta sviluppando Pomodoro.net: un sistema che simula la crescita del pomodoro in funzione del clima, monitora e prevede lo sviluppo di malattie o insetti dannosi e individua i fabbisogni idrici e nutrizionali. La forma più avanzata di assistenza tecnica in agricoltura. E sempre guardando al futuro la società, che ha chiuso il 2015 con un fatturato di 206 milioni di euro (+8% sul 2014), è coinvolta anche in un’altra importante collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria Industriale dell’Università di Parma. Obiettivo: sviluppare soluzioni tecnologiche-impiantistiche in grado di risolvere problemi tecnico-produttivi. Grazie a questa collaborazione, è già stato realizzato in laboratorio uno strumento capace di misurare i difetti qualitativi di una categoria di prodotto finito.
L’azienda emiliana, tuttavia, non si accontenta e guarda avanti. “In futuro continueremo a fare sforzi sul fronte dell’innovazione. Da un lato, continuando a evolvere lungo tutta la filiera e, dall’altro, mantenendo un occhio di riguardo alla sostenibilità, senzamai dimenticare la materia prima, la base di ogni prodotto. “Perché per non perdere terreno è importante avere un prodotto di qualità, una strategia precisa e difendibile. Fattori chiave di successo per competere su qualunque mercato”. E i numeri confermano. In questi anni di crisi, con i consumi alimentari nazionali in calo dell’8% (dati Nomisma), Mutti ha infatti continuato a crescere a ritmi costanti arrivando quasi a raddoppiare i ricavi rispetto a quattro anni fa. E per fine 2016 prevede di toccare i 245 milioni di fatturato netto gestionale. 

Prodotti e organizzazione nel mirino

Stesse logiche vengono applicate all’interno del gruppo Scrigno, società con sede a Sant’Ermete, frazione di Santarcangelo di Romagna, nella provincia di Rimini, conosciuta sui mercati internazionali per i suoi controtelai per porte scorrevoli. L’azienda ha l’innovazione nel suo Dna, infatti è nata da un’idea rivoluzionaria del fondatore, Giuseppe Berardi, artigiano specializzato nella produzione di porte e finestre in legno, che nel 1989 ebbe l’intuizione di realizzare un controtelaio per le porte a scomparsa, passando così dalla lavorazione del legno a quella del metallo. Da allora la ricerca è diventata un chiodo fisso per la società che negli ultimi cinque anni ha investito più di 18 milioni di euro in innovazione, ma va detto che la maggior parte della ricerca viene svolta internamente nell’ufficio sviluppo dove lavorano in pianta stabile cinque persone.
“Per ottimizzare i processi e raggiungere una migliore efficienza, recentemente abbiamo adottato un nuovo modello organizzativo raggruppando così in un’unica realtà tutta la filiera di lavorazione, dallo sviluppo di prodotto fino alla comunicazione e sviluppo strategia commerciale”, spiega Francesco Bigoni, Direttore Marketing e Commerciale del Gruppo romagnolo, che conta 140 dipendenti di cui 110 in Italia. “Questo ci consente di avere un miglior controllo del prodotto e un approccio al mercato con una visione di lungo periodo”. Obiettivo: allineare i progetti aziendali lungo un unico filo conduttore seguendo i dettami dell’innovazione strategica in base alla quale ci deve essere una stretta sinergia nei processi che vanno dalla ideazione del prodotto alla sua commercializzazione.
Tutto parte da un’attenzione maniacale alle esigenze del mercato. “Con operatori e professionisti del settore abbiamo un rapporto continuo; il nostro ufficio marketing fa costantemente studi per capire le necessità del settore e dei consumatori e poi trasferisce gli input al nostro ufficio progettazione e sviluppo per la realizzazione”, dice Bigoni. Che poi precisa: “L’ideazione di nuovi prodotti ha un’incidenza marginale sul nostro business perché operiamo in un segmento maturo e abbiamo già a catalogo un’ampia gamma di articoli, per questo abbiamo deciso di concentrarci sulle nicchie di mercato”.
Negli anni l’azienda ha sempre cercato di fornire soluzioni nuove, producendo qualcosa che andasse oltre la sostituzione di una porta tradizionale. Un esempio? Il sistema Trial, un prodotto capace di contenere, all’interno di un unico cassonetto a scomparsa, tre ante di vetro scorrevoli collegate tra loro da un sistema di trascinamento. Questo significa che è possibile avere ampie aperture, pur disponendo di ridotte dimensioni di parete per l’alloggiamento del controtelaio. Oppure l’applicazione del sistema Scrigno alla porta della doccia. “Una novità in fase di lancio che consente per la prima volta di dotare una doccia di apertura scorrevole a scomparsa. Una risposta di design agli spazi sempre più ristretti degli appartamenti moderni, ma anche in grado di rispondere a esigenze di disabilità”, precisa Bigoni. Del resto una porta normale è larga mediamente 70 centimetri e sottrae alla vivibilità quasi 0,8 metri, spazio che il modello scorrevole è in grado di restituire. Lo sforzo è stato premiato dal mercato. A dirlo sono i numeri di bilancio 2015 in base ai quali il gruppo Scrigno, che ha sedi anche in Francia, Spagna e Repubblica Ceca per meglio presidiare i mercati più importanti, ha chiuso lo scorso anno con un fatturato aggregato di 63 milioni di euro, il 60% realizzato all’estero, registrando una crescita del 3% sul 2014 e per il 2016 prevede incrementi a due cifre. Il tutto operando in un settore come quello edile, tra i più colpiti dalla crisi economica.

Comunicazione innovativa

In Amarelli, azienda calabra con sede a Rossano e specializzata nella coltivazione e lavorazione della liquirizia fin dal 1731, si è lavorato molto sul fronte dell’innovazione: non solo di prodotto, ma anche organizzativa e di comunicazione. Oggi alla guida della società di famiglia ci sono Fortunato Amarelli, Amministratore Delegato della società e la sorella Margherita, Responsabile Commerciale e Marketing, affiancati dalla zia, Pina Amarelli, figura storica dell’azienda e uno dei pilastri della sua crescita sui mercati internazionali. Un team compatto che con i suoi 40 dipendenti fissi, cui si aggiungono gli stagionali, nel 2015 ha raggiunto un fatturato di 4 milioni di euro circa, in crescita del 15% sul 2014.
Il catalogo conta oltre 60 prodotti commercializzati nei principali Paesi europei, America e Australia, grazie ad accordi commerciali strategici come quello stipulato con Eataly, che ha portato il brand calabrese in tutti gli store sparsi per il mondo. Non solo pastiglie, dunque, ma anche liquori, cioccolata, birra e prodotti cosmetici, tutti aromatizzati alla liquirizia.
“Il nostro core business è e resta la coltivazione e la lavorazione della liquirizia, ma con il mono-prodotto difficilmente saremmo riusciti a crescere”, precisa Fortunato Amarelli. “Così abbiamo deciso di realizzare partnership con aziende specializzate nella lavorazione di liquori piuttosto che di pasta o di cosmetici ai quali vendiamo la materia prima per realizzare prodotti a base di liquirizia. Per esempio il liquore lo produciamo con Strega”.
Senza trascurare il core business. “Da poco abbiamo lanciato Blacklabel, una liquirizia con alle spalle una ricerca importante che ha portato alla selezione delle radici con le migliori caratteristiche organolettiche della piana di Sibari. Il risultato è un prodotto di altissima gamma”, aggiunge Amarelli.

L’innovazione ha introdotto anche un cambiamento nel processo produttivo realizzato a bassa temperatura per valorizzare al meglio le proprietà della liquirizia. “E oggi è il terzo prodotto più venduto sul nostro sito di e-commerce pur essendo il 30% più costoso rispetto agli altri. A dimostrazione che la qualità premia sempre”, commenta Amarelli. “Una ricerca del nuovo che all’inizio ci spaventava un po’, visto che il nostro prodotto già era considerato buono dal mercato, ma alla fine la strategia è stata apprezzata dai consumatori”. La società calabrese investe ogni anno circa il 4% del proprio fatturato in innovazione e ora è pronta a cogliere la sfida dei prodotti funzionali. “In questo campo essere banali è vietato, per questo è nostra intenzione proporre qualcosa non ancora presente nei punti vendita”, dice l’imprenditore. Con questo obiettivo in mente l’azienda ha incaricato un istituto di ricerca nazionale di lavorare su un prodotto in grado di esaltare i benefici della liquirizia sulla salute. Una bella sfida per la società calabrese che in questi anni ha portato avanti anche una rivoluzione sul fronte della organizzazione interna del lavoro in nome della digitalizzazione delle informazioni. “Tutti i nostri agenti possono facilmente collegare il loro software con quello della sede aziendale”, dice Amarelli. “Questo ci permette di passare loro, in tempo reale, informazioni relative all’archivio clienti, dati di fatturazione e situazione sui pagamenti. Così l’agente prima di andare dal cliente può avere sottomano tutto lo storico sulla situazione e le performance migliorano”.

Ma anche la comunicazione è stata oggetto di cambiamento e ne è un esempio fra gli ultimi il progetto Amarelli Nordic. “Due anni fa, nell’ambito dei nostri programmi di internazionalizzazione avevamo commissionato un focus sulla Penisola Scandinava dove il consumo di liquirizia è molto importante, tanto che la considerano un prodotto nazionale pur non coltivandola”, racconta Margherita Amarelli. “Partendo da questo e dal fatto che nell’area eravamo ancora poco presenti commercialmente, abbiamo stretto un accordo con un importatore di Copenhagen con il quale poi abbiamo realizzato il sito web Amarellinordic.dk. Non è una semplice traduzione del sito italiano: la storia dell’azienda e i suoi valori sono stati reinterpretati secondo il mood locale, abbiamo creato una seconda anima di Amarelli sito e profili social riletti riportano eventi e atmosfere nordiche.
“Un modo nuovo di internazionalizzare la comunicazione che ha portato risultati inaspettati”, dice Margherita Amarelli. Basti dire che dai 20mila pezzi annui venduti nel 2014 si è passati a 100mila nel 2015 con una proiezione di 165mila confezioni nel 2016. “Sono convinta che gli scandinavi abbiano percepito Amarelli come un brand naturalizzato in Scandinavia che parla la loro lingua e non come qualcosa di esterno. Il tutto senza variare il prodotto, perché ci piace che in qualsiasi luogo si acquisti una confezione di Amarelli si abbia sempre la certezza di ritrovare il gusto autentico della liquirizia”, conclude Margherita analizzando soddisfatta i risultati ottenuti.