Quanto è snella la tua azienda? Chiedilo a 2WIN Solutions

Dall’Italia esportiamo prodotti d’eccellenza e importiamo modelli organizzativi d’oltreoceano. Dopo taylorismo e fordismo, oggi è il toyotismo a dominare lo scenario industriale. Basato su principi chiave come il Kaizen (miglioramento continuo), il rispetto delle persone e il lavoro di squadra,  il Toyota Production System è conosciuto anche come Lean Manufacturing.

Alla base della filosofia Lean un modello produttivo esente da sprechi e il più vicino possibile alla chimera della qualità totale. Il manager Lean – oggi tra le figure più richieste dalle aziende –  considera uno spreco l’utilizzo di risorse per qualsiasi altro obiettivo che non sia la creazione di valore per il cliente. A prima vista sembra un pensiero di buon senso. Ma per raggiungere i suoi scopi questo modo di pensare deve essere condiviso e accettato da tutti gli attori che fanno parte dello scenario operativo.

 

Paolo Aversa, CEO 2Win Solutions

Paolo Aversa, CEO 2WIN Solutions

Sul tema Lean riportiamo il punto di vista di Paolo Aversa, CEO di 2WIN Solutions, system Integrator specializzato nelle soluzioni gestionali per le PMI del settore manifatturiero discreto.

Quali sono le best practice volte a eliminare gli sprechi e le attività prive di valore aggiunto?

La discontinuità di flusso informativo tra aree/divisioni aziendali e la conseguente attitudine a operare con silos separati di informazioni non coordinate, e spesso disomogenee, si riflette in una gestione operativa caratterizzata da processi gestionali inefficienti e inefficaci, in quanto buona parte delle attività è volta al recupero e all’organizzazione dei dati. La semplificazione e il consolidamento della catena informativa costituiscono due pillar imprescindibili per impostare una strategia Lean.

Il termine Lean è spesso abusato e ci sono diverse definizioni. Ci aiuta a comprendere?

Se il detto “nella Semplicità si esprime il Genio” riesce a distillare in poche parole l’elaborato di un’antica saggezza popolare, é altrettanto vero che può essere la giusta sintesi della strategia esecutiva Lean. Lavorare secondo un modello ‘snello’ (lean) presuppone infatti la capacità di impostare il proprio modello operativo in base a principi guida lineari e di immediata comprensione, ovvero semplici.

Perché si è parlato così tanto di Lean negli anni passati? Le è sembrato si trattasse di una ‘moda’?

Sarebbe poco realistico non ammettere che parte del rinnovamento Lean è stato indotto dalla voglia di seguire la ‘catch phrase’ del momento senza comprendere veramente quanto potesse incidere profondamente sull’organizzazione del lavoro. Allo stesso modo si peccherebbe di superficialità se non ci rendessimo conto che le difficoltà di mercato degli ultimi anni e la competizione allargata hanno eroso inevitabilmente i margini aziendali portando davvero le imprese a cercare nuove strategie che ne consentissero la sopravvivenza.

Perché un principio di ‘buon senso’ non si è ancora trasformato in realtà per molte aziende italiane? Quali sono gli ostacoli?

Ogni azienda è caratterizzata da una propria storia, organizzazione, cultura che ne disegnano il profilo operativo e gestionale. Non sempre lo scenario aziendale e le condizioni al contorno sono tali da permettere la messa in opera (parziale o totale) di una strategia Lean. Non dimentichiamoci inoltre del fattore economico: per quanto il Lean Manufacturing possa portare nel tempo a notevoli guadagni di efficienza (quindi risparmi ossia margini migliori) è pur vero che la sua implementazione richiede nel breve termine un investimento. In ultimo, l’ondata di entusiasmo che ha contraddistinto.

Il Lean è una metodologia di lavoro che coinvolge l’intera azienda, non solo la produzione. L’errore che compiono molte organizzazioni è quello di attuare progetti sui processi operativi senza tenere in considerazione obiettivi e/o indicatori di performance strategici. Da dove si inizia e qual è il segreto per il successo?

Purtroppo non esiste la ricetta unica per il successo. In linea col principio di semplicità proprio del Lean Thinking e facendo tesoro delle nostre esperienze progettuali, potremmo definire tre requisiti fondamentali per l’elaborazione degli indicatori di performance strategici: misurare i reali valori critici specifici per il modello di business aziendale (quindi non possono ricalcare una mappatura di business generica per settore industriale), valutare gli impatti interdipartimentali (il miglioramento di performance di una funzione aziendale avulso dai processi correlati non necessariamente induce effetti positivi sulle altre funzioni aziendali), limitare il numero di indicatori di performance (troppi indicatori equivalgono ad un eccesso di informazioni e quindi a una limitazione della chiarezza e capacità decisionale).

Kazuo Inumaru, il guru giapponese della filosofia della qualità totale disse: “Voi dovete studiare la qualità e farla divenire pelle, perché se decidete di portare in azienda questa nuova visione, essa rivoluzionerà tutto l’assetto aziendale e se non sarà compresa, rischierà di distruggere tutto”. Mettere al centro gli uomini con cui condividere le scelte e i sogni: ecco che cosa significa Lean management. Si parte sempre dalle persone… è d’accordo?

Per un’azienda come 2Win Solutions che ha fatto del valore delle persone e del trust reciproco il proprio inno di battaglia risulta naturale rispondere in maniera convinta a tale affermazione. Prescindere dal fattore umano significa condannare all’insuccesso o comunque al progressivo abbandono ogni iniziativa che implica modifiche più o meno marcate rispetto alla ‘zona di comfort’, ovvero quell’insieme di abitudini lavorative consolidate in cui le persone hanno imparato a muoversi con disinvoltura col minimo impegno di energie fisiche e mentali.

In Giappone, patria della filosofia Lean, questa è applicata anche da alcune realtà PMI. Quanto è diffusa nelle organizzazioni di identica dimensione in Italia? Rimane ancora un problema di ordine culturale?

Sicuramente in Italia siamo partiti con un certo ritardo rispetto ad altri Paesi, ma è comunque in atto un ricambio generazionale che sta inducendo un salto culturale. Al giorno d’oggi è raro parlare con un manager aziendale che non si sia interessato alle strategie del Lean Manufacturing e non ne stia valutando l’adozione. Il problema culturale è probabilmente in fase di risoluzione. Tuttavia per una maggiore adozione e implementazione del pensiero Lean occorrerà attendere una convergenza di fattori tra cui l’uscita dal lungo periodo di crisi economica e la maturazione dell’idea che per eliminare gli sprechi il momento migliore è proprio quando ci sono difficoltà.

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