Gli strumenti lean e il post-vendita

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Gli strumenti della filosofia lean possono supportare il miglioramento delle attività post-vendita?

L’estensione dell’offerta di servizi da aperte di aziende manifatturiere produttrici di beni durevoli è da diversi anni un business in espansione: i servizi, infatti, si sono dimostrati essere una leva competitiva per ottenere sia vantaggi di natura strategica sia economica. Tra i motivi principali per cui sempre più aziende decidono di prestare maggiore attenzione alle attività di service, intraprendendo quello che viene definito processo di servitization, si possono citare:

  • l’ottenimento di margini maggiori rispetto a quelli associati alla vendita dei prodotti;
  • la possibilità di differenziarsi dai concorrenti;
  • il rafforzamento del rapporto col cliente nel lungo termine.

 La gestione delle attività connesse ai servizi richiede strumenti diversi rispetto a quelli tradizionalmente usati nel mondo manifatturiero data la diversa natura dei servizi rispetto a quella dei prodotti. È tuttavia sensato chiedersi se e come sia possibile trasferire strumenti e best practice dai processi orientati ai prodotti a quelli orientati ai servizi. In particolare, questo articolo vuole analizzare in che modo gli strumenti della filosofia lean possano essere utilizzati per migliorare le prestazioni delle attività di erogazione del post-vendita. 

A cura di:
Donatella Corti, Sylvie Roscio e Marco Tantardini – Politecnico di Milano – Dipartimento di Management, Economia, Ingegneria Industriale

Introduzione

L’approccio lean ha trovato larga diffusione nelle aziende occidentali negli ultimi 20 anni ed è basato sull’adozione di 5 principi cardine: specificare il valore per il cliente; identificare il flusso di valore; fare scorrere il flusso; permettere al cliente di tirare il flusso; ricerca della perfezione.
Il set di strumenti che fanno capo alla teoria lean sono indirizzati al raggiungimento di uno o più di questi principi. Obiettivo ultimo è quello di ridurre o eliminare gli sprechi di varia natura.
Anche se gli strumenti lean sono nati nell’ambito dei processi manifatturieri, la loro applicazione nel mondo dei servizi, sebbene più recente, ha già dato i primi risultati.

L’analisi empirica

La ricerca è stata condotta nella seconda parte del 2011 e ha coinvolto un campione di 103 aziende appartenenti a diversi settori e di diversa dimensione. In Figura 1 e 2 è riportata la suddivisione del campione. L’eterogeneità del campione è un fattore voluto per capire se l’eventuale adozione delle tecniche lean sia da attribuirsi a particolari caratteristiche dell’azienda, quali dimensione e prodotto offerto, o alla tipologia di processi coinvolti che hanno diversi fattori comuni indipendentemente dalla realtà aziendale considerata.

  

Alle aziende che hanno partecipato alla ricerca è stato chiesto di compilare un questionario a risposte chiuse sottoposto per telefono o compilato online. Coerentemente con l’obiettivo della ricerca (verificare se e come le tecniche lean siano adottate per la gestione dei servizi post-vendita) sono state raccolte le domande in tre sezioni:

  1. informazioni sull’azienda nel suo complesso per caratterizzare il campione di riferimento;
  2. gestione dell’offerta dei servizi: una serie di domande sono state usate per investigare il processo di servitizzazione andando a individuare gli obiettivi strategici dei servizi post vendita e l’importanza dei vari fattori sulle performance di efficacia e di efficienza dei servizi e la relativa complessità gestionale; inoltre, sono state analizzate le principali criticità riscontrate nella gestione dei servizi post vendita e le possibili contromisure da adottare per far fronte alle problematiche affrontate;
  3. applicazione di tecniche lean a livello aziendale e per la gestione dei servizi: si indaga, sia in ambito aziendale che relativamente al business dei servizi, l’eventuale riferimento all’approccio lean, per capirne le modalità di utilizzo, i benefici attesi o ottenuti e l’utilità derivante dall’adozione di suddetto approccio anche nell’ambito dei servizi post vendita.

Per analizzare in maniera sintetica l’importanza del post-vendita in ambito aziendale si è considerato un indicatore economico, i ricavi del service sul fatturato totale. Per più della metà del campione questo valore supera il 10%, valore abbastanza ragguardevole se si pensa che la quasi totalità delle aziende sono manifatturiere. Tale indicatore inoltre, ha subìto una variazione positiva negli ultimi tre anni per più della metà delle aziende intervistate, ad indicare uno sviluppo positivo di questo business. Non è stato possibile risalire ai motivi di questo trend dai dati raccolti, ma considerato il periodo congiunturale di crisi, un trend positivo è sintomo della crescente importanza delle attività service.
Un’altra domanda utile a capire il livello di maturità di questo business, riguarda la configurazione della struttura organizzativa del campione. Si ipotizza infatti che un’organizzazione dedicata con chiari obiettivi e responsabilità sui servizi possa aumentare l’efficienza e l’efficacia nella gestione di tale business. È una domanda che non va nel dettaglio dell’organizzazione, ma è volta ad esplorare la presenza di risorse dedicate esclusivamente a questo business. I risultati dell’analisi evidenziano come metà del campione intervistato abbia una funzione dedicata esclusivamente ai servizi post vendita mentre l’altra metà si avvale di un’organizzazione integrata (gestita congiuntamente) con altre funzioni (ad esempio: produzione).
I processi di erogazione dei servizi sono stati analizzati in termini di fattori critici di successo, ovvero prestazioni di efficacia ed efficienza. Infatti, è necessario capire se quello che è prioritario e al tempo stesso difficile per le aziende sono aspetti su cui gli strumenti lean possono apportare dei miglioramenti.
L’analisi delle priorità strategiche ha portato ai risultati delineati in Figura 3.
Ne emerge un quadro in cui la maggior importanza è attribuita alle prestazioni esterne ossia quelle che hanno valore per il cliente, quali la puntualità e la velocità di risposta. La riduzione dei costi rappresenta la quarta priorità strategica in ordine di importanza. Questo risultato è in linea con il fatto che il business dei servizi post vendita sia per tradizione o cultura un business di supporto a quello dei prodotti, per cui l’ottica esterna prevale su quella interna.
Alle aziende si è poi chiesto di elencare quali siano le principali criticità riscontrate nella gestione dei servizi post-vendita sempre facendo riferimento alla stesso set di fattori critici. L’obiettivo è capire se ciò che ha più importanza strategica è anche ciò che è più difficile da gestire o se, al contrario, ci sono delle divergenze. Dai dati rappresentati in Figura 4 si nota che il 45 % delle aziende del campione ha individuato la riduzione dei costi come azione strategica più difficoltosa da implementare; seguono i tempi, la velocità di risposta (38%) e la puntualità di risposta (34%). Rispetto alle priorità, vi è quindi una differenza meno spiccata in termini assoluti tra l’importanza delle diverse criticità; tuttavia emerge come ciò che è ritenuto maggiormente prioritario non sia invece ritenuto maggiormente critico, segno probabilmente che non è così critico ottenere le prestazioni desiderate dal cliente relativamente agli assi del tempo. Sembra però che sia molto più critico l’aspetto legato alla riduzione dei costi, cioè ottenere le prestazioni richieste dal cliente a bassi costi.
Come si stanno muovendo le aziende per affrontare le criticità riscontrate? A questo proposito di sono identificate tre tipologie di leve di intervento: organizzative/ gestionali, tecnologiche e mirate al prodotto. È emerso che le aziende adottano prevalentemente interventi di natura gestionale ed interventi volti ad aumentare il grado di informatizzazione, con lo scopo di migliorare l’efficienza sia in termini di tempi che di costi.


Da questa prima parte di analisi si può concludere che il miglioramento delle prestazioni operative è all’ordine del giorno nell’agenda dei service manager. L’utilizzo degli strumenti lean dovrebbe permettere di ottenere ottimi risultati in quest’ambito considerando i benefici ottenuti quando applicati ai processi produttivi dove tradizionalmente sono stati sviluppati. Viste le premesse sembrerebbero avere buone potenzialità anche in ambito service.

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