Benchmarking dei Processi di Sviluppo Prodotto

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Lo sviluppo continuo di nuovi prodotti è un fattore di primaria importanza per competere in mercati sempre più caratterizzati da consumatori esigenti, da brevi cicli di vita dei prodotti e da ridotti tempi di risposta. In questo contesto, il processo di Sviluppo Nuovo Prodotto (Snp) assume un ruolo rilevante per la competitività aziendale, dal momento che accelerare i tempi di sviluppo e ridurre il Time To Market (Ttm), introducendo nuovi prodotti sul mercato prima dei competitor, permette di sfruttare i vantaggi del first mover, aumentando i guadagni e recuperando rapidamente gli investimenti.
L’efficientamento del processo di Snp è reso difficile dalla complessità e variabilità del processo stesso, tipicamente composto da numerose attività disperse lungo diverse funzioni, caratterizzato nelle sue prime fasi da una componente ad alto contenuto creativo difficilmente controllabile.

A cura di:
Gianmaria Frigerio, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, Politecnico di Milano
Monica Rossi, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, Politecnico di Milano
Sergio Terzi, Dipartimento di Ingegneria Industriale, Università degli Studi di Bergamo

Introduzione

In letteratura esistono numerose pratiche e strumenti per ottenere processi di Snp più ‘efficienti’, identificati con diversi termini, dal Concurrent Engineering degli anni ’80 al più recente Lean Product Development. Anche il mondo delle tecnologie informatiche ha negli anni apportato numerosi contributi, mettendo a disposizione complessi strumenti di calcolo, modellazione e simulazione (es. Cad 3D, Cae, Cfd), come anche diverse piattaforme di collaborazione (es. Pdm e Plm). Come noto, questi nuovi strumenti hanno ridotto notevolmente il tempo e i costi di progettazione dei nuovi prodotti, anticipando – grazie alla digitalizzazione ed alla virtualizzazione – i vincoli e i punti critici dello sviluppo.
Ad oggi, esistono numerosi metodi, strumenti e tecniche potenzialmente implementabili per migliorare i processi di Snp, anche se spesso manca una visione di insieme, capace di guidare interventi di revisione e ristrutturazione. Tale visione manca anche per una discreta incapacità delle imprese a misurarsi e a confrontarsi sulle tematiche del miglioramento dei propri processi di ingegneria e sviluppo, come anche per una certa mancanza di metodi di valutazione adeguati. È, infatti, vero che la letteratura accademica ha sviluppato diversi metodi di assessment, ma spesso tali modelli si sono rivelati limitati a solo alcuni aspetti del processo di Snp e della sua organizzazione.
Da questa situazione, emerge la necessità di creare un modello che sia in grado di valutare esaustivamente il processo di Snp, contemplando le condizioni dell’attuale contesto competitivo. L’articolo presenta una possibile proposta, consistente in un esaustivo modello a radar, basato su un questionario standardizzato, capace di dare a colpo d’occhio la situazione del processo di Snp di un’impresa. Lo stesso modello può quindi essere utilizzato per condurre delle attività di comparazione (benchmarking), supportando i decisori aziendali nelle proprie scelte.
Il modello qui presentato è attualmente in fase di consolidamento ed è un primo risultato del neonato Osservatorio GeCo (Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione), recentemente lanciato della School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con altri atenei italiani ed alcuni dei principali attori del mondo della progettazione (fornitori It e società di consulenza).

Stato dell’arte dei metodi di assessment applicati allo Sviluppo Nuovo Prodotto

Nel corso della recente storia scientifica sono stati sviluppati numerosi modelli di assessment per la valutazione di un aspetto dell’organizzazione o per la valutazione della maturità di particolari metodologie. Di seguito sono brevemente descritti i principali strumenti che si sono evoluti nel corso degli anni e che più si avvicinano alla la definizione di un modello per la valutazione del processo di Snp.
Genericamente, il termine di self-assessment viene utilizzato in due modi differenti: nel primo è l’azienda che si auto-valuta, ossia i responsabili delle varie business unit effettuano una auto-valutazione; il secondo è che all’interno dell’azienda una business unit viene valutata dal personale appartenente ad un’altra. In genere, un’auto-valutazione è considerata come un punto di inizio per la definizione di un piano strategico e operativo all’interno dell’impresa per garantirne un miglioramento qualitativo continuo. Una metodologia di assessment corrisponde invece più genericamente all’applicazione di un metodo formale di valutazione, gestito indipendentemente da uno o più analisti, al fine di confrontare i risultati di organizzazioni simili e valutare le eventuali correlazioni esistenti tra pratiche poste in essere e prestazioni ottenibili. Un assessment condotto con metodo scientifico prevede la creazione di un metodo di analisi standardizzato, solitamente ricondotto ad un questionario strutturato.
Nel mondo della progettazione, negli ultimi 20 anni sono stati sviluppati diversi metodi di valutazione, tra cui si segnalano i seguenti:

  • Race (Readiness Assessment for Concurrent Engineering), di Karandikar e Wood (1992). Si tratta di uno strumento sviluppato agli inizi degli anni ‘90 dal West Virginia University, molto utilizzato nella progettazione del software e nell’industria automobilistica. Il modello è strutturato in due macro aree: l’assetto organizzativo del processo di SNP (suddiviso in nove elementi) e sviluppo della tecnologia informatica per l’implementazione del nuovo prodotto (composto da cinque elementi).
  • Ceram(Concurrent Engineering Readiness Assessment Model for Construction), di Khalfan e Anumba (2000). Si tratta di una nota rielaborazione del modello Race, da cui riprende quasi tutti gli elementi di studio, differenziandosi sulla valutazione per la costruzione del processo. Il modello include due macro-aree: (i) il processo (composto da otto livelli) e (ii) l’aspetto tecnologico (diviso in quattro aree).
  • Beacon (Benchmarking and Readiness Assessment for Concurrent Engineering in Construction), di Khalfan et al. (2001). Di fatto tale metodo è l’ultimo step evolutivo del modello CERAM precedente. Esso valuta non solo i fattori interni dell’azienda, ma anche dei fattori esogeni (aree Project e People).

In tutti questi modelli è stata utilizzata una metrica di misura strutturata in cinque livelli, in grado di misurare una sorta di livello di maturità di un aspetto di un’organizzazione. Questo metodo di misura è di fatto derivato da un modello di valutazione del software e del suo processo di sviluppo, noto ai più come CMMI (Capability Maturity Model Integration), creato originariamente dal SEI (Software Engineering Institute) a partire dalla fine degli anni ‘80 (es. Mark et al., 1993). Tale metodo definisce un punto di integrazione tra un insieme di best practice, focalizzate a migliorare i processi aziendali per lo sviluppo e la manutenzione dei prodotti software.
I modelli proposti dalla letteratura risentono spesso degli anni in cui sono stati scritti. Per questo necessitano ciclicamente di un aggiornamento, capace di considerare le nuove situazioni aziendali. Da questa riflessione, unita anche alla più amara considerazione su quanto il grande pubblico dell’industria ignori spesso questi argomenti, si è partito per sviluppare un nuovo modello, qui di seguito presentato.

Proposta di un modello di assessment per il processo Sviluppo Nuovo Prodotto

Definire la maturità del processo di Snp è un’attività complessa che deve considerare i numerosi aspetti ed elementi coinvolti nel processo stesso, dai numerosi attori coinvolti, alle metodologie, ai sistemi informativi. L’intento di un modello di assessment per il processo Snp è fornire una fotografia dell’impresa al fine di proporre una base di partenza per un’analisi più approfondita e la definizione di una strategia di miglioramento nei suoi processi di ingegneria ed innovazione.
Partendo dai contributi della letteratura, si è provveduto a creare una metodo di valutazione basato su un questionario standard, composto da 30 domande a risposta multipla e da alcune tabelle pesate. I risultati sono quindi graficati su un diagramma radar di agevole lettura (Figura 1).

Il modello proposto individua tre aspetti di indagine (Organizzazione, Processo e Gestione Conoscenza), suddivisi in nove sotto-aree totali. Il modello è stato costruito in collaborazione con diverse imprese, che hanno fornito consigli e suggerimenti sull’individuazione di questi tre aspetti chiave del processo di Snp.
Il modello rielabora i cinque livelli di maturità solitamente definiti in letteratura, identificati con l’acronimo Climb: Caos, Low, Intermediate, Mature, Best Practice. I livelli sono qui di seguito comentati:

  • Livello 1 – Caos. È il livello di maturità iniziale, il processo Snp è solitamente poco strutturato e caotico. L’organizzazione abitualmente non dispone di un ambiente di sviluppo stabile. Il successo raggiunto dall’azienda è da attribuire esclusivamente alla formazione e competenza del personale, vista la totale assenza di un processo consolidato.
  • Livello 2 – Low. L’organizzazione definisce l’obiettivo temporale che il processo Snp deve perseguire. Quindi i progetti sviluppati dall’organizzazione assicurano che i requisiti vengano soddisfatti e il processo è pianificato, eseguito, misurato e controllato.
  • Livello 3 – Intermediate. Un’organizzazione raggiunge il terzo livello nel momento in cui sono rispettati tutti gli obiettivi definiti per il livello di maturità precedente aggiungendo l’obbiettivo di budget. A questo punto il processo Snp è solitamente ben strutturato all’interno dall’organizzazione.
  • Livello 4 – Mature. Un’organizzazione ha raggiunto tutti gli obiettivi definiti per i precedenti livelli, in più sono definiti i sotto-processi che maggiormente contribuiscono alle performance e alla creazione del valore per il processo Snp.
  • Livello 5 – Best Practice. Un’organizzazione ha raggiunto tutti gli obiettivi definiti per i precedenti livelli (livello 2, 3 e 4) e il processo migliora di continuo grazie all’analisi della varianza sui risultati. Il miglioramento continuo dei risultati del processo è raggiunto tramite manovre incrementali ed innovative delle tecnologie utilizzate.

Sinteticamente, con le tre aree di intende descrivere ed analizzare quanto segue:

  • Organizzazione. Non è molto facile definire il termine ‘organizzazione’, vista la vastità dei temi che ingloba il vocabolo. In questo modello esso si riferisce all’insieme di persone che, con il loro lavoro, partecipano direttamente allo svolgimento dell’attività dell’azienda. Il lavoro è strutturato secondo i principi di divisione e coordinamento, nel rispetto di competenze e ruoli. Nel radar, quest’area è scorporata in tre sotto-aree: (i) Organizzazione del Lavoro, (ii) Ruoli e Coordinamento e (iii) Formazione e Competenze. Questa distinzione è stata effettuata poiché nel processo Snp grande attenzione è rivolta ai progettisti che devono riuscire a cooperare, avendo quindi un buon livello di coordinamento. I ruoli devono essere ben strutturati e ‘assegnabili’ in base alle responsabilità. Infine, il tema della formazione rappresenta un aspetto cruciale, poiché i diversi attori coinvolti nello Snp devono sempre rimanere aggiornati per poter fornire valore aggiunto all’organizzazione.
  • L’intento dell’aspetto ‘Processo’ è quello di poter valutare il livello di maturità degli strumenti e dei metodi caratteristici nel processo Snp. La capacità di creare valore per il cliente non richiede solo l’abilità di soddisfare i suoi requisiti, ma nel contesto competitivo odierno bisogna quanto mai sviluppare un prodotto con tecnologie e strumenti in grado di far percepire la qualità e il valore stesso del prodotto. Questa macro-area costituisce un insieme ricco di temi da affrontare nell’analisi, vista la miriade di strumenti e metodi che caratterizzano il processo di Snp. Per questi motivi con il termine ‘processo’ il modello si riferisce a quattro aree:
  • (i) Gestione Processo, (ii) Attività e Valore, (iii) Fattori Decisionali e (iv) Metodi.
  • Lo scopo principale è valutare tutte le attività, gli strumenti e metodi, i fattori decisionali che caratterizzano il processo sottoposto ad analisi per riuscire a scovare gli aspetti critici.
  • Infine, la Gestionedella Conoscenza rappresenta un aspetto fondamentale per l’efficienza e l’efficacia del processo di Snp. All’interno di un’organizzazione lo sviluppo di un progetto più o meno complesso comporta la generazione di una gran quantità di dati e di informazioni fortemente correlate che descrivono i risultati conseguiti. La fase di progettazione, la fase di produzione e le analisi di marketing sviluppano numerose informazioni attraverso indagini di mercato, requisiti utente, specifiche tecniche, pianificazione delle attività, test, ecc. Tutti questi dati sono solitamente raccolti in documenti e rappresentano la conoscenza aziendale che deve essere debitamente conservata ed organizzata. Questa area è suddivisa in (i) Informatizzazione e (ii) Formalizzazione. Con il termine ‘informatizzazione’ si intende il processo di revisione dell’organizzazione del lavoro mirante all’introduzione di sistemi informatici in grado di migliorare i flussi di lavoro, sia interni che esterni. Con ‘formalizzazione’ si intende invece mettere in luce quanto sia di fondamentale importanza per un’azienda possedere un approccio formale, pianificato per la gestione e la creazione della conoscenza e del suo accumulo.

Rispondendo all’intervista dell’analista, strutturata secondo il questionario sviluppato, si è in grado di ottenere una visione comprensiva della situazione aziendale. La Figura 2 riporta un esempio di risultato. Le due righe riportate nel radar rappresentano la media del campione di benchmarking ad oggi accumulato (pari a 10 aziende nazionali) ed un’azienda scelta come esempio.

Conclusioni

Il modello è attualmente in fase di revisione. I confronti finora avuti hanno permesso di identificare una serie di vantaggi nell’adozione del modello qui proposto, oltre ad una serie di futuri e possibili sviluppi. Il modello si è rivelato semplice e intuitivo, con un questionario di rapida interpretazione e sufficientemente completo, adoperabile indipendentemente dal settore industriale oggetto di studio. Nella propria relativa immediatezza, i risultati del modello costituiscono una solida base di partenza per condurre analisi più approfondite.
Il benchmarking implica lo studio dettagliato della produttività, della qualità e del valore in aree e attività differenti, in relazione alla performance di altri soggetti. Confrontare il processo di Snp rappresenta un aspetto importante per chi vuole migliorare le proprie prestazioni e ‘recuperare terreno’ nei confronti dei competitors più forti. La prospettiva degli autori è quella di estendere il più possibile l’applicazione del metodo a diverse realtà industriali, di comparti e dimensioni diverse. Ad oggi, questa ricerca è parte delle attività svolte all’interno dell’Osservatorio GeCo ed è pertanto a disposizione del grande pubblico. Maggiori informazioni sul portale dell’Osservatorio.

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