Natuzzi, la Lean Enterprise per la produzione di divani

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Un investimento di 600 milioni di euro in 14 anni per il rebranding, le innovazioni di prodotto e di processo produttivo.
Intervista ad Antonio Cavallera, Direttore Risorse Umane e Organizzazione del Gruppo Natuzzi

di Luca Bastia

 

Era il 1997 quando Pasquale Natuzzi,  presidente e Amministratore Delegato del  Gruppo Natuzzi, produttore di divani dal  ’59 che stava vivendo un ottimo periodo  di crescita, decide di ricollocare l’azienda  nel mercato passando dalla sola produzione  (B2B) a un riposizionamento in ottica  B2C, commercializzando i propri prodotti  attraverso una rete di punti vendita.  “Pasquale Natuzzi è sempre stato un innovatore  – racconta Antonio Cavallera, Direttore  Risorse Umane e Organizzazione  del Gruppo –. La grande conoscenza dei  mercati e della concorrenza gli ha permesso  di capire in anticipo quali sarebbero  stati i trend del mercato”.  
“Abbiamo fondato tutto il nostro piano  industriale sull’innovazione, da svilup pare in modo trasversale su tutti i filoni  di business dell’azienda: sul concetto di  branding, di prodotto, di processo e dei  servizi –aggiunge Cavallera –. Innovazione  è la parola chiave che sta guidando il  nostro piano industriale avviato nel 2013,  ma è il punto di arrivo della strategia ormai  consolidata che il Gruppo ha iniziato  nel 1997: la rivisitazione dell’azienda in  direzione del Business to Consumer”.

 


Innovazione di branding  
Il primo obiettivo era creare un brand riconosciuto  a livello globale e di fare leva su  questo. Valorizzare il brand Natuzzi, consolidato  nei suoi 59 anni di storia, come unico  player globale nel mondo dell’imbottito.
“Questo significava cogliere tutti gli spunti del riposizionamento realizzato negli ultimi  15 anni – spiega il manager –. Eravamo  un’azienda di produzione e siamo ormai diventati  anche un’azienda di distribuzione.  Abbiamo fatto un set up di prodotto, ne abbiamo  innalzato la qualità, abbiamo puntato  sul made in Italy e anche sul made in  Puglia, focalizzandoci sull’innovazione del  prodotto per non competere più sul prezzo  con i cinesi, i messicani o i vietnamiti,  ma per offrire al consumatore un’esperienza  unica, non solo nella zona giorno, bensì  anche della zona notte e nel complemento  d’arredo”.
In ambito branding Natuzzi ha puntato  sulla qualità del prodotto e sulla product  extention.

 

 

Innovazione di prodotto e di processo produttivo
Innovazione per Natuzzi è legata al concetto  di competitività. Perciò, per recuperare produttività  sulle produzioni italiane (“perché il  nostro obiettivo è rimanere con la produzione  in Italia”) l’azienda ha dato il via a “due  grossi cantieri aziendali” di innovazione, di  prodotto e di processo produttivo.
“Per quanto riguarda l’innovazione di prodotto,  in questi ultimi mesi abbiamo applicato  al mondo del divano il concetto della  piattaforma industriale, come nell’automotive”,  sottolinea Cavallera, che specifica:  “Mentre prima il divano era un’opera unica di assemblaggio affidata alle mani di un singolo  operatore, oggi il divano è scomposto  in più parti (spalliera, seduta e bracciolo) e  ciascuna parte lavorata da un unico addetto  sulla linea di produzione su una piattaforma comune. Abbiamo definito 36 piattaforme  di prodotto sulle quali montiamo le  diverse tipologie di prodotto e riusciamo a  farlo proprio grazie alla scomposizione del  divano in singole parti”.
Questo metodo ha consentito di migliorare  l’ergonomia della postazione di lavoro,  di diminuire le movimentazioni sulla linea  (che prima prevedevano lo spostamento di  pezzi anche pesanti) e di aumentare la ripetitività,  “fattori che ci hanno consentito  di migliorare la produttività abbattendo il  costo di produzione, sostenendo la produzione  made in Italy”.
Grazie al lavoro del reparto ricerca e sviluppo  è stato anche rinnovato il concetto di  divano, che ora “diventa un tutt’uno con il  corpo del nostro consumatore poiché abbiamo  inserito funzioni motion che accompagnano  il movimento del consumatore  sul sofa – aggiunge Cavallera –. Cioè: vuole  stare seduto per leggere o per guardare la  televisione o per dormire, per qualsiasi utilizzo  ne vuole fare il consumatore c’è una  differente seduta gestita elettronicamente  sul divano che permette di essere nella posizione  desiderata, ideale”.
Oggi tutti i prodotti che nascono vengono concepiti nella nuova logica, mentre tutti i  vecchi sono stati re-ingegnerizzati per essere  producibili con il nuovo metodo di produzione.
“Non c’è automazione della linea come  nell’automotive – puntualizza il manager  –, rimane l’artigianalità del prodotto, ma la  linea di produzione è pensata in maniera  più efficiente”.

La Lean production  
“Nel corso degli ultimi 14 anni abbiamo investito  600 milioni di euro sul tema del branding, nel costruire la rete di distribuzione, nella comunicazione, nel fare  estensione di prodotto, ora la sfida è rendere  più produttivi tutti gli stabilimenti,  sia italiani sia esteri, convertendoli in una  logica di Lean production. Questo significa,  per quanto riguarda l’Italia, investire  circa 50 milioni di euro in ricerca e sviluppo  per i semilavorati e materiali (fusto  e gomma) e nel rifacimento dei plant industriali:  nel 2017 l’Italia deve essere tutta  riconvertita nella logica Moving Line”,  racconta il manager.
Oggi su quattro stabilimenti italiani, uno  è stato già trasformato e gli altri sono in  via di trasformazione. Mentre all’estero il  lavoro è iniziato in Cina e in Romania, in  Brasile la fabbrica è già convertita.
Tutte queste operazioni sulle linee produttive  sono state fatte, e saranno fatte, senza  fermare la produzione, sfruttando pause  estive e natalizie, “riuscendo a mettere  insieme le esigenze produttive e di fatturato  con le esigenze di ri-layout e con la  formazione degli addetti per riqualificarli,  portandoli da una logica di lavoro individuale  a una logica di squadra. Stiamo anche  cambiando i sistemi di incentivazione e di formazione, inoltre stiamo lavorando  molto sulla leadership”.
Qualche resistenza? “Il cambiamento non  è mai una cosa facile fino a quando non si  percepiscono i primi effetti positivi le resistenza  ci sono – risponde Cavallera –. Ma  negli stabilimenti che abbiamo già convertito  i risultati di produttività, migliorata  di 17 punti percentuali, e l’incremento di  qualità ci fanno ben sperare: i sintomi positivi  si stanno sentendo e anche i lavoratori  sono consci del miglioramento”.
Dal punto di vista sindacale, inoltre, Natuzzi  ha sottoscritto un accordo di solidarietà  che accompagnerà tutto il percorso  industriale che è stato alla base del ‘piano  Italia’; il sindacato ha condiviso la logica  di piano industriale per il ritorno alla competitività  del Gruppo “che significa più serenità  dal punto di vista occupazionale”.

 

 

Innovazione nei servizi  
L’innovazione in Natuzzi ha toccato anche  tutta la componente servizi ed è stata approcciata  attraverso l’implementazione  dell’ERP SAP. Per questa operazione la  società si è avvalsa della collaborazione  di Accenture. “Abbiamo 12 società  commerciali, una capogruppo in Italia e  alcuni stabilimenti produttivi all’estero.  Prima ciascuno ragionava con il proprio  linguaggio e i propri sistemi, ogni società  aveva una vita a sé stante. Negli ultimi 5  anni abbiamo implementato SAP, tutti i  moduli uno dopo l’altro (amministrazione  finanza e controllo, produzione, logistica,  risorse umane, …), su tutte le società”.
“Questo ci ha dato due vantaggi – spiega  Cavallera –. Prima di tutto l’avere un grande  controllo dell’azienda (siamo infatti in  grado di chiudere e certificare i bilanci il 10 del mese successivo in ogni società).  In secondo luogo, l’avere tutte le società  in rete, ci ha consentito di creare sinergie,  riuscendo a eliminare gli overlapping,  riducendo i costi e ottenendo maggiore  competitività”.  

 

 

Supply chain e logistica  
Sugli aspetti logistici e di supply chain Natuzzi  ha dovuto intervenire in modo consistente  per assecondare il cambiamento  da B2B a B2C, “siamo passati da una  logica di ‘contenitore’ (prendere l’ordine  dal cliente, produrre e spedire) a una logica  di produzione in special order, quindi  anche la logistica doveva essere rivoluzionata  – precisa Cavallera – In ambito retail  è stato fatto il maggiore sforzo in quanto  i punti vendita con marchio Natuzzi (di  proprietà o in franchising) sono circa più  di 1.130 dislocati in 123 Paesi”…

Gli ostacoli incontrati  
Cambiare il metodo di produzione non  è stato senza difficoltà, primo fra tutti il  change management, spiega il manager,  ma anche l’execution del progetto ha manifestato  qualche problema.
“Nel 2014 avevamo previsto di fare l’implementazione  simultanea negli stabilimenti  del gruppo della riconversione  dalla vecchia alla nuova logica – racconta  Cavallera –, ma abbiamo avuto uno stop  di circa un mese della produzione in Cina  poiché avevamo fatto l’errore di non prevedere in logica Lean anche la parte supply  chain. Questa esperienza ci è servita da  lezione e ci ha fatto comprendere che non  bastava operare solo in una logica di Lean  production, bensì di Lean enterprise, lavorando  in modo parallelo su produzione,  supply chain, fornitori e formazione”.

I risultati
Anni di intenso lavoro e circa 600 milioni  di euro per cambiare il volto del Gruppo  Natuzzi, un investimento consistente che  però, stando alle parole di Cavallera, non  sono stati sprecati, anzi.
Il lavoro fatto sul brand è risultato estremamente  positivo, tanto che la ricerca  indipendente World Luxury Tracking 2013  (Ipsos/Lagardère) ha affermato che nel  comparto del lusso nel settore arredamento  Natuzzi è la marca più riconosciuta  al mondo. E per quanto riguarda l’andamento  della società, lo sforzo prodotto  ha permesso a Natuzzi di superare indenne  la crisi che nel settore dell’arredamento  ha visto un crollo dei volumi pari al  40% nel periodo 2007-2013. “Noi siamo  sopravvissuti a differenza di molte altre  realtà produttive – conclude Cavallera –.
Oggi siamo un’azienda solida che ha ottime  prospettive per il futuro, già abbiamo  assistito a un’inversione di tendenza: nel  primo semestre 2015 il fatturato è cresciuto  del 14% e ci attendiamo un risultato  simile o anche migliore per il secondo  semestre”.

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