Servitizzazione, un percorso efficace ed efficiente

La servitizzazione è generalmente riconosciuta come un processo di trasformazione del mo­dello di business da una prospettiva prodotto-centrica a una cliente-centrica, in cui il servi­zio rappresenta la componente fondamentale.

Benché il tema sia stato analizzato secondo diverse prospettive, tuttavia solo pochi studi si sono concentrati sulle sfide che devono essere attuate quotidianamente dalle direzioni service per adeguare le attività operative ai modelli di business servitizzati.

In questo lavoro cerchiamo di colmare questo gap, affidandoci ai risultati di un’indagine con­dotta recentemente su un campione costituito da poco più di 100 aziende manifatturiere con attività in Francia, Germania, Gran Bretagna, Italia, Spagna e Svizzera e finalizzata a com­prendere quali sono le principali sfide operative per i Service Manager per supportare la servitiz­zazione in maniera efficace ed efficiente.

Le barriere da superare

La letteratura scientifica e manageriale suggeri­sce l’esistenza di tre principali categorie di bar­riere alla servitizzazione: di natura strategica, di mercato e di implementazione.

La prima categoria si riferisce alle difficoltà che le aziende devono affrontare nella definizione del tipo di servizi da includere nel proprio por­tafoglio per evitare la cannibalizzazione dei bu­siness esistenti.

In altre parole, esse riferiscono alle difficoltà che il top management incontra quando deve stabilire come assegnare le risor­se disponibili per lo sviluppo del business dei servizi, cercando di catturare nuove porzioni di mercato, senza però erodere le quote di prodotti o servizi esistenti.

Connesse al punto precedente, le barriere di mer­cato riguardano la difficoltà di clienti e partner ad accettare il processo di servitizzazione, a causa di comportamenti, abitudini e culture prodotto-centriche.

Infine, le barriere di implementazione concernono il modo con cui le organizzazioni sviluppano la propria strategia per affrontare un percorso di servitizzazione in modo efficace ed efficiente e che, come sottolineato da alcuni ri­cercatori anglosassoni, possono essere raggrup­pate in sette principali categorie, schematizzate in Tabella qui sotto.

In particolare le aziende che intraprendono un processo di servitizzazione non possono im­plementare una trasformazione efficace senza scontrarsi con le difficoltà legate al coordina­mento dell’ecosistema, costituito da clienti, for­nitori, partner e concorrenti con obiettivi strate­gici e logiche di gestione spesso molto differenti tra loro.

In tale contesto, sussistono diversi vin­coli sia interni (si pensi per esempio alle impo­sizioni di carattere contrattuale tra i partner) sia esterni (come obblighi e normative di legge sul lavoro), che possono a loro volta influenzare la disponibilità e il livello di impiego delle risorse da utilizzare per l’introduzione di nuovi servizi e per la gestione di quelli esistenti.

La presenza di una domanda eterogenea, di scarsa fiducia dei clienti e l’incapacità di controllarne i relati­vi comportamenti, rendono spesso ancora più complessa e difficile la cooperazione e il coin­volgimento in ottica di co-creazione di valore.

Da un punto di vista economico e finanziario, sono invece diverse le barriere che si frappon­gono alla servitizzazione soprattutto durante le sue prime fasi di sviluppo, tendenzialmente caratterizzate da ritorni ridotti e margini poco consistenti.

Tra queste troviamo i costi nasco­sti connessi alla gestione dei servizi e gli elevati investimenti necessari per lo sviluppo di infra­strutture e di conoscenza, cui si aggiungono l’incapacità di gestione dei rischi finanziari con­nessi a soluzioni ad alto contenuto di servizio (si pensi per esempio ai servizi pay-per-result in cui tutto il rischio di gestione dell’asset passa in mano al fornitore della soluzione) e le problema­ticità legate alla definizione di adeguate politi­che di prezzo.

Alle difficoltà economiche si som­mano poi i vincoli associati all’incertezza delle informazioni su prodotti, processi e attività, che tendono a portare manager e dipendenti fuori dalla comfort zone, con il conseguente rischio di vederne incrementato il livello di resistenza al cambiamento.

Infine, la mancanza di una struttura organizzativa centrata sui servizi e di una cultura a essi orientata, può essere la causa di molti conflitti interni, in particolar modo con quelle divisioni e dipartimenti che, fino all’intro­duzione delle strategie di servitizzazione, hanno goduto di un maggiore peso politico e controllo sulle risorse: un conflitto che tende a essere tan­to più forte quanto più il successo dell’azienda è stato storicamente associato al prodotto.