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Dal prodotto al servizio, occasione da esplorare

Tags: 2win solutions, customer experience, erogazione di servizi, servitizzazione

Piacciono al cliente, hanno una redditività elevata e favoriscono processi innovativi. Sempre più aziende scelgono di proporre, accanto al core business dei prodotti, diversi servizi a essi legati. Una trasformazione del modello di business che sposta l’attenzione sulle esigenze della clientela e del mercato. Le radici del fenomeno affondano tra la fine degli Anni 90 e l’inizio del nuovo millennio, ma il trend si conferma tuttora in crescita.

Lo dimostra l’inchiesta condotta da Sistemi&Impresa, che ha interrogato gli IT Manager del network ESTE per capire come le rispettive aziende (per il 70% appartenenti al settore manifatturiero) gestiscono il tema. Ne è emerso che otto imprese su 10 (79,1%) offrono servizi legati al prodotto. E per oltre una su due (53,5%) la propensione verso la servitizzazione è aumentata rispetto a cinque anni fa. Restano, tuttavia, alcuni ostacoli da affrontare, a partire dagli scarsi investimenti destinati alla transizione.

Migliorare la customer experience

Il sondaggio evidenzia come la scelta di proporre servizi legati al prodotto sia avvenuta soprattutto perché lo hanno richiesto i clienti e perché è stata ritenuta una nuova opportunità di business, e in parte anche per stare al passo con la concorrenza. Lo conferma Marco Bertolina, Operation Director di Ramponi, azienda specializzata nella produzione di borchie, pietre e cristalli sintetici per gli accessori moda. “Sono molti anni che offriamo servizi, ma continuiamo ad aggiungerne di nuovi.

La proprietà ha fatto questa scelta su richiesta della nostra rete commerciale e dei nostri clienti, che ci chiedevano di prevedere anche queste attività”, spiega Bertolina. Oggi Ramponi non solo produce borchie e cristalli, ma li applica su tomaie e tessuti e ha aperto un reparto di lavorazioni laser e uno di ricamo, l’ultima novità.

“In questo modo il cliente non si deve più interfacciare con tanti fornitori diversi, ma con un unico soggetto che offre un pacchetto completo. Questo permette di diventare sempre più partner dei clienti. Per loro è un risparmio di tempo, ma soprattutto, poiché ci conoscono, è una garanzia in termini di qualità del lavoro svolto e dei materiali utilizzati”.

Questo modello di business, secondo le aziende interpellate dall’inchiesta della nostra rivista, impatta principalmente proprio sulla relazione con i clienti (55,8%), con i quali si instaurano dinamiche di loyalty e customer experience. Lo spiega Francesca Amadei, General Manager di CHEP Italia, multinazionale specializzata in soluzioni per la Supply chain. Accanto al noleggio di asset logistici negli anni l’azienda ha introdotto per i propri clienti servizi sempre più a volere aggiunto per favorire la collaborazione di filiera in termini di trasporto che possa portare vantaggi sia di costo che di sostenibilità ambientale.

“Il mercato dei beni di consumo è sempre più competitivo, anche a causa di un consumatore finale più esigente e ormai abituato ai livello di servizio garantiti dai maggiori player dell’ecommerce”, ragiona Amadei. “In questo contesto siamo tutti chiamati a rivedere il nostro modo di fare le cose e ritengo che sia cruciale sostenere i nostri clienti nell’affrontare questa sfida, proponendo servizi innovativi che possano migliorare le loro performance in termini operativi e di venduto. La customer experience è il valore differenziante”.

Una soluzione win-win

Ma è anche lo stesso cliente ad aver mutato i propri desideri: oggi utilizzare un bene interessa più che possederlo. Come spiega Paolo Gaiardelli, Professore Associato all’Università di Bergamo ed esperto di servitizzazione dell’industria manifatturiera, che ci ha fornito la sua consulenza per realizzare le domande dell’inchiesta: “Le persone preferiscono avere a disposizione una soluzione piuttosto che un bene fisico”.

Un esempio evidente è quello dell’Automotive, dove si assiste a una crescita esponenziale di soluzioni di renting a lungo termine, in cui al cliente viene proposto, insieme con la vettura, un pacchetto di servizi che vanno dall’assicurazione alla manutenzione, dall’assistenza su strada al cambio gomme. Perché? In questo modo l’utente ha il vantaggio di conoscere la spesa complessiva – il Total cost of ownership (Tco) – avendo la possibilità di mantenerla più facilmente sotto controllo.

Questo non vale solo per i rapporti Business to Consumer, ma anche Business to Business, come nel caso di aziende manifatturiere che utilizzano tecnologie specifiche e che, insieme con il macchinario stesso, acquistano pacchetti che ne includono i servizi di gestione. Questa, spiega ancora Gaiardelli, è per le imprese un’opportunità di business da sfruttare.

“I servizi sono generalmente molto più redditizi dei prodotti. Senza contare che, nel momento in cui si propone un pacchetto già fatto e dal costo predefinito, si garantisce un’entrata anticipata relativa a servizi che quello stesso cliente magari avrebbe acquistato altrove o che non utilizzerà mai”.

Il processo di transizione

Ma come funziona il passaggio da un modello di business prodotto-centrico a uno che contempla l’offerta di servizi? Innanzitutto, secondo i manager interpellati, all’interno delle aziende il livello più orientato alla servitizzazione è quello del Middle management (41,9%), seguito dal Top management (37,2%).

Tipicamente i responsabili d’area, infatti, sono i primi a spingere maggiormente per un’apertura ai servizi, in quanto soggetti più operativi, a contatto con la clientela e al corrente dei feedback del mercato. Per quanto riguarda, invece, le professionalità necessarie per attuare tale transizione, a volte le si possono trovare al proprio interno, altre invece vanno cercate all’esterno.

L’esempio arriva da Amadei: “Da un lato abbiamo preso le competenze in termini di Supply chain che utilizzavamo al nostro interno e le abbiamo messe a disposizione della clientela. Se, invece, consideriamo il servizio di consulenza che offriamo sul Retail, abbiamo fatto alcune assunzioni specifiche da settori diversi dal nostro”.

Infine, relativamente ai prezzi dei servizi offerti, il panorama che emerge dall’inchiesta risulta frastagliato: c’è chi propone pacchetti ad hoc attraverso la combinazione dei servizi disponibili e chi invece definisce i compensi sulla base delle caratteristiche del servizio offerto e/o del cliente servito.

Più investimenti in ricerca

Nonostante si tratti di un trend in crescita, però, la maggioranza degli intervistati (86%) dichiara di investire nello sviluppo dei servizi meno del 20% dei ricavi. Una risposta che non stupisce Gaiardelli: “Si è ancora legati a un modello emulativo dell’opportunità di business, cioè si cerca di copiare quello che fanno gli altri, senza investire nelle potenzialità del settore o in nuove aree che potrebbero essere coperte dal servizio”.

Si ha paura di sprecare risorse ed energie, ma in questo modo ci si preclude anche la possibilità di sfruttare gap e necessità ancora inesplorate, senza contare il rischio di riprodurre gli errori altrui. “È il cosiddetto ‘paradosso della servitizzazione’. Tutti si servitizzano, ma il processo non funziona perché si replicano soluzioni che in realtà non sono apprezzate dal mercato o che non si è in grado di gestire”, spiega Gaiardelli.

Secondo il campione preso in considerazione dal sondaggio, i principali ostacoli con cui ci si scontra nel processo di trasformazione sono la resistenza al cambiamento, i conflitti tra diversi dipartimenti e la mancanza di una struttura organizzativa e di una cultura orientata ai servizi (41,9%), insieme con il difficile coordinamento con fornitori e partner (32,6%). “Servitizzarsi non significa offrire tanti servizi. Lavorare senza investire in ricerca per tradurre i bisogni dei clienti in processi e attività corrette porta inevitabilmente a problemi”.

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