Analisi organizzativa 2.0: storia di un progetto di innovazione in ambito HR

Tags: Analisi Organizzativa 2.0, evoluzione organizzativa, Gucci, HR, Process Development, responsabile del personale

di Massimo Mazzuoli, WW Human Resources Organization, Process Development & HR Systems Director – Guccio Gucci SpA

 

La storia di un piano di sviluppo organizzativo
Il caso presentato riporta l’esperienza del dipartimento di Organization, Process Development and HR Information Systems del brand Gucci, maturata nel corso di 18 mesi in un piano di sviluppo organizzativo che ha visto coinvolte oltre 500 persone di sei differenti funzioni, sia di line sia di staff. Il programma ha avuto come obiettivo il coinvolgimento attivo di line manager e relativi collaboratori nel definire piani di incremento dell’efficacia organizzativa (processi, competenze, assegnazione di responsabilità, modelli di sviluppo professionale) nelle rispettive funzioni, offrendo l’opportunità alla funzione risorse umane nel suo complesso, di mettere al servizio dell’azienda le proprie competenze specialistiche con una nuova modalità, provando a sperimentare un nuovo modalità di contribuzione alla creazione del valore, allineata al modello operativo HR Business Partners – Center of Eccelence.
Nel concreto, abbiamo provato a interpretare uno dei possibili approcci di analisi organizzativa, basata sulla rilevazione delle attività e tempi interpretandolo, riteniamo, in maniera innovativa rispetto al passato, come viene esposto qui di seguito.

Persone, management e tecnologia
Esiste oggi spazio di innovazione nella funzione risorse umane? Se si, qual è questo spazio? Questi i quesiti che hanno animato una tavola rotonda interaziendale cui ho recentemente partecipato.
Ritengo che la risposta non possa che essere affermativa. L’opportunità di innovazione è offerta ai professionisti operanti nelle Risorse Umane da almeno tre delle dimensioni che vengono governate:
1. Le persone: – dimensioni demografiche e trend culturali, in costante e accelerata evoluzione, non possono non influenzare i rapporti tra l’organizzazione e gli individui che ne fanno parte.
2. Lo stile di management: le responsabilità ed il ruolo che viene chiesto di interpretare ai capi è molto differente rispetto al passato ed in costante evoluzione.
3. L’accesso alla tecnologia: è indubbio che costi decrescenti e fruibilità crescente rendano accessibili soluzioni tecnologicamente complesse nella vita professione quotidiana.

In questo contesto, vedo molto spazio per soluzioni ed interpretazioni innovative a temi probabilmente già conosciuti e discussi in passato. Ovvero, l’innovazione in HR non deve necessariamente essere intesa come una serie di nuovi titoli da porre sul tavolo del Direttore Risorse Umane; può probabilmente essere interpretata come una nuova modalità per affrontare temi “vintage”, che permetta all’organizzazione di fruire a costi e tempi ridotti, di soluzioni caratterizzate da crescente efficacia e semplicità.

La genesi del progetto
In quest’ottica, recentemente in Gucci abbiamo realizzato un approccio battezzato Analisi Organizzativa 2.0. A fronte di una riconosciuta dinamicità dei ruoli, appositamente disegnati per lasciare spazio di discrezionalità a chi li ricopre, affinché l’organizzazione possa velocemente adattarsi ai sempre più frquenti ed incalzanti stimoli al cambiamento, le organizzazioni rischiano di perdere l’esatta consapevolezza dei ruoli dei propri dipendenti: i documenti che li descrivono sono spesso obsoleti, non riflettono l’effettiva realtà organizzativa e risultano disegnati più sull’organizzazione formale che quella reale.
Lo scollamento tra organizzazione formale ed informale, sperimentato da ogni organizzazione, trova una delle proprie cause proprio nel fatto che i ruoli, laddove esiste una possibilità di discrezionalità di interpretazione, si modificano in base a molteplici input, dalle preferenze/competenze di chi li agisce, dalla percezione/comunicazione delle priorità, dal modificarsi dei processi sottostanti etc.
Il nostro progetto di Analisi Organizzativa 2.0. ha avuto come obiettivo quello di fornire ai line managers, direttori di funzione e HR Business Partners uno strumento di diagnosi dell’organizzazione informale, finalizzato alla comprensione del reale funzionamento, per eventualmente definire e adottare un piano di sviluppo organizzativo focalizzato sulle persone e sui processi.
Il fattore abilitante del progetto, in termini di dimensione culturale, è la crescente attitudine e disponibilità delle persone a mettere a fattore comune di community più o meno allargate dati ed informazioni generati dagli utenti (web 2.0 , user’s genereted contents).
La crescente disponibilità e accessibilità economica di soluzioni tecnologiche web based ci ha permesso di creare flussi informativi rapidi tra molti utenti.

 

Gli obiettivi del progetto: la vista delle attività
Sfruttando questi presupposti, abbiamo instaurato – ai fini del progetto – un nuovo accordo con i dipendenti: dimmi cosa fai su base quotidiana (e per quale percentuale di tempo lo fai), in cambio mi impegno, analizzando i dati in forma aggregata, a migliorare il tuo modo di lavorare.
Di fatto il progetto si propone di far conoscere in tempo reale l’effettivo funzionamento dell’organizzazione (organizzazione informale) per poter metter in campo azioni che migliorino le condizioni di lavoro (dimensione engagement) e offrire strumenti per essere più efficaci (dimensione enablement).
il costo del lavoro rappresenta spesso una porzione significativa del totale dei costi operativi. Ottenere una vista trasversale e completa del costo del tempo delle persone allocate sui singoli processi rappresenta un’informazione significativa in termini di analisi di efficienza (quindi definzione delle priorità di interventi di ridisegno o automazione di processo, definizione di case study per decisioni “make or buy”) o, definzione di programmi di formazione e sviluppo.
Nella pratica quotidiana, il dipendente si collega ad un sito internet e gli viene chiesto di indicare, scegliendo tra un menù di opzioni, in quale attività sia stato occupato nel corso della giornata e per quanta porzione percentuale del tempo (vedi schema sotto).

Visione della maschera WEB di rilevazione dell’impegno, da compilare a fine giornata (ricostruzione)

Visione della maschera WEB di rilevazione dell’impegno, da compilare a fine giornata (ricostruzione)

L’azione richiede poco tempo (meno di un minuto al giorno) e non viene percepita difficoltosa né onerosa. In termini metodologici, poiché il progetto ha una finalità di diagnosi organizzativa di macro livello, alcune inefficienze (es pause) così come le attività che non accumulano quantità di tempo significativo nell’arco della giornata (meno di 15 minuti) vengono proporzionalmente riallocate sulle attività dominanti. Questi elementi, oltre al fatto di far riferimento ad una giornata standard di 8 ore, fugano ogni dubbio di possibilità di controllo a distanza.
A fronte di un impegno, l’aziende raccoglie una significativa mole di dati che, normalizzati secondo logiche di (i) focalizzazione predominante di ruolo,(ii) sottoprocessi e (iii) processi, permette di produrre viste significative in termini di tempi e costi
L’insieme di queste viste costituiscono una sorta di cruscotto organizzativo a disposizione del Line manager, l’HR business partner e il controllo di gestione, per poter valutare la bontà del proprio modello di riferimento (sia esso un modello di definizione di ruoli, di costi per fase di processo, ecc).
Il ruolo del responsabile del personale
Visto dalla prospettiva della funzione HR, il progetto analizzato si inserisce in un contesto di evoluzione della funzione stessa; più propriamente, nel progressivo potenziamento della sua capacità di stabilire una reale ed efficace business partnership, espressa sia nei ruoli più propriamente di interfaccia con la linea (i cosiddetti HR business Partners) sia nei ruoli definiti ‘Centri di Eccellenza’. Nel prosieguo dell’articolo avremo modo di apprezzare come in progetti di questo tipo, basati sulla consapevolezza fattuale e misurata di cosa facciano effettivamente le persone e di quali siano le dimensioni che considerano per prioritizzare le proprie scelte di allocazione del tempo, permettono di dare nuovo impulso al ruolo alla funzione HR. Oltre al ruolo di garante nei confronti delle persone (non esistono distribuzioni del tempo e dei costi giuste o sbagliate a priori), l’HR diventa soprattutto l’esperto metodologico circa l’analisi e la comprensione dei fenomeni che generano i risultati misurati, e consulente interno dei line manager per poter definire piani di sviluppo organizzativo, che producono un miglioramento della performance aziendale, evidenziabile tramite risultati tangibili, quantificabili in termini monetari, misurazione dell’engagement dei dipendenti, riduzione dei tempi di processo, nelle scelte make or buy o automazione.

La modalità che usiamo abitualmente per sfruttare al meglio le potenzialità dell’analisi è quella del workshop con il senior management della funzione, che prende conoscenza dei risultati della rilevazione, genera alcune idee e poi valida un piano d’azione migliorativo, supportati da HR business Partner e dai colleghi responsabili di sviluppo organizzativo e sviluppo risorse umane.
Interlocutori privilegiati extra-funzionali sono i colleghi del controllo di gestione, interessati a comprendere ed eventualmente supportare decisioni riguardo a potenziali investimenti che possano condurre ad una riduzione dei costi operativi.

Nella figura qui sotto è stato riportato l’esempio di come un investimenti in tecnologia differenziati per regione, impattino successivamente il dimensionamento degli organici.

In questo grafico (anonimizzato per esigenze di confidenzialità), si evidenzia come siano stati strutturati benchmark tra medesime funzioni di mercati differenti. Le differenze, ove significative, rappresentano un input al piano di prioritizzazione per investimenti in tecnologia (automazione), training (reskilling) o approfondimenti organizzativi (analisi di processo)

In questo grafico (anonimizzato per esigenze di confidenzialità), si evidenzia come siano stati strutturati benchmark tra medesime funzioni di mercati differenti.
Le differenze, ove significative, rappresentano un input al piano di prioritizzazione per investimenti in tecnologia (automazione), training (reskilling) o approfondimenti
organizzativi (analisi di processo)

La spinta verso un’evoluzione organizzativa
Senza avere la pretesa di presentare in questa sede lo strumento di diagnosi organizzativa nel suo complesso, credo valga la pena sottolineare che a fronte dello sviluppo di questa metodica, abbiamo promosso analisi e preso decisioni circa l’opportunità di introdurre nuovi ruoli, di ridefinirne altri, promuovere programmi di creazione di competenze e investire in tecnologia.
Esempi concreti dell’utilizzo delle informazioni prodotte possono essere riassunti in sviluppo organizzativo (riorganizzazioni di interi dipartimenti) nell’ottica di ottimizzare i modelli operativi presidiati (ovvero il come interagiscono con il resto dell’organizzazione), nel benchmark tra posizioni che ricoprono il medesimo ruolo, verificano (o meno) la coerenza con i processi presidiati.

Confronto tra focalizzazione operativa e focalizzazione da missione del dipartimento
Nella figura è stato rappresentata la misurazione del tempo speso da 4 differenti unità organizzative. Il confronto è fatto tra il tempo effettivamente misurato (barre azzurre) e quello atteso, in base alla missione ufficiale del dipartimento. L’eventuale scostamento registrato (Uniti 1 in figura) rappresenta un’area di possibile indagine (perché questo scostamento? L’organizzazione è evoluta e il processo è oggi presidiato da un altro dipartimento o mi trovo di fronte ad un’area di potenziale mancato presidio? Gli obiettivi aziendali sono coerenti con la nuova organizzazione reale?).

Questa figura rileva la focalizzazione misurata di quattro unità organizzative appartenenti alla stessa funzione (in blu), confrontata con la focalizzazione attesa rispetto alla mission di dipartimento. L’eventuale approfondimento dei motivi di disallineamento, permette di rilevare il bisogno di strumenti o competenze specifiche, maggior enfasi di messaggi manageriali

Questa figura rileva la focalizzazione misurata di quattro unità organizzative appartenenti alla stessa funzione
(in blu), confrontata con la focalizzazione attesa rispetto alla mission di dipartimento. L’eventuale
approfondimento dei motivi di disallineamento, permette di rilevare il bisogno di strumenti o competenze
specifiche, maggior enfasi di messaggi manageriali

Il progetto, a oggi, ha visto il coinvolgimento delle delle funzioni corporate (HQ, sia di line che di staff) che parte di quelle produttive e logistiche, per un totale di oltre 500 persone.
La risposta delle persone coinvolte nel progetto è stata estremamente positiva, avendo potuto apprezzare un nesso casuale tra (la fatica, seppur minima) di una rilevazione in tempo reale, l’attività di analisi stimolata ed i risultati di azioni che migliorano la qualità del lavoro. D’altra parte abbiamo registrato un incremento dell’engagement dell’ HR che ha interpretato in maniera sistematicamente nuova il suo ruolo di business partner e di coordinatore delle competenze e strumenti che i colleghi dei centri di eccellenza potevano mettere a disposizione per definire e sviluppare un piano di miglioramento.
I line manager più sensibili ci hanno stimolati di propria iniziativa in attività di follow up della rilevazione e successiva analisi.
L’attività promossa ha pertanto perso a buon titolo la connotazione di progetto, nella sua accezione di temporaneità, e ha assunto una natura di ‘approccio’ metodologico, ovvero di verifica ciclica dell’allineamento relativo tra gli obiettivi di business, disegno organizzativo, focalizzazione e competenze possedute delle persone.
Questo stesso approccio, ben si sposa a un’evoluzione del ruolo dell’HR che amplia le aree e le modalità di interazione con i propri stakeholer istituzionali. L’esperienza che abbiamo vissuto ha potuto dimostrare come una metodica consolidata (rilevazione dei carichi di lavoro), associata a:
• nuove aree di ricerca (la discrezionalità nell’interpretazione del ruolo);
• strumenti di rappresentazione e comunicazione (le cosiddette “viste”);
• il differente coinvolgimento di stakeholder (dai dipendenti che generano i dati, dai direttori di funzione e dai colleghi di controllo di gestione),
possa produrre una forte spinta collaborativa all’evoluzione organizzativa, in termini di sviluppo delle persone, servizi e supporto al line management, irrobustimento delle condizioni che creano engagement nei dipendenti ed, in ultimo, anche in termini di controllo dei costi.

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