Creatività e qualità made in Italy. Scorpion Bay conquista gli Usa

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Lucio Mistri, Presidente della società, racconta perché ha acquisito un marchio americano e come lo ha condotto al successo nel nostro Paese

di Luca Bastia

“L’anno prossimo saranno 40 anni che lavoriamo in questo mondo – esordisce Lucio Mistri, Presidente di Scorpion Bay –. La nostra società nasce da un piccolo laboratorio artigiano, fondato dai miei genitori, mio padre sarto, mia madre tessitrice, negli Anni 50. Nel ’77, mia sorella Emanuela e io abbiamo preso in mano l’attività, che in quel tempo produceva maglieria intima da donna, trasformando l’azienda, allora chiamata Gipsy, in un produttore di tshirt e felpe per conto di tantissimi marchi di sport, moda e surf di successo (Nike, Levis, O’Neil, Quick silver, …)”.
“A metà degli Anni 80, momento di punta della nostra produzione – prosegue – davamo lavoro a circa 320 persone con attività e aziende separate in una rete di filiera che partiva dal filo (acquistato da varie filature vicine) fino al prodotto finito per grandi marchi, prodotti che, in alcuni casi, erano anche su nostro disegno. Questo è stato un ottimo terreno di crescitasia professionale che di prodotto, sostenuto da una ricerca di qualità costante nel tempo, primo ‘comandamento’ che ci veniva richiesto dai nostri committenti. Per poter rispondere a questa esigenza abbiamo dovuto fare una struttura completamente verticalizzata: maglificio, taglio e confezione, stamperia stiro e imbusto, spedizione”.
“Da allora abbiamo superato tutte le crisi del tessile italiano mutando di volta in volta le nostre strategie e ora ci stiamo focalizzando sulla vendita retail tramite nostri negozi monomarca e sulla vendita e-commerce”.

 

Nasce Scorpion Bay


Nel 1991 Lucio ed Emanuela Mistri si recano negli Stati Uniti per capire come fossero fatte le produzioni delle più grosse aziende americane (Fruit of the loom, Athletic Russel, …) “e abbiamo toccato con mano che l’industrializzazione esadisperata della produzione americana non era adeguata per il mercato europeo, là erano 250 milioni di persone che si vestivano allo stesso modo, o meglio ‘si coprivano’”, dice sorridendo Mistri.
La strada era dunque la ricerca di qualche cosa di diverso. Così l’anno dopo, nel ’92, Mistri è tornato alla ricerca di un marchio originale di abbigliamento surf. “Surf perché lavoravamo per tutti i più importanti marchi europei di questo segmento percui avevamo una cultura produttiva specifica in questa tipologia di capi di abbigliamento. In California abbiamo incontrato tre marchi e quello che ci ha coinvolto maggiormente è stato proprio Scorpion Bay: abbiamo trovato una forte cultura di prodotto sviluppata con tanta passione e abbiamo raggiunto un accordo per avere il marchio in licenza per l’Europa. L’accordo prevedeva uno scambio di collezioni. Le nostre interpretavano i lorotemi fondamentali adattandoli al mercato europeo, dato che le loro grafiche erano molto aggressive e noi dovevamo in parte edulcorarle per incontrare i gusti dei consumatori europei che non erano pronti a quel tipo di messaggio. Consapevoli della capacità di assorbimento del mercato surf europeo abbiamo cercato da subito di avere dei prodotti tecnici per il surf d’estate e snow per l’inverno, ma anche capi d’abbigliamento per il tempo libero”, spiega il Presidente dell’azienda.
“Il nostro marchio vuole raccontare una libertà di spirito, non è un marchio formale, negli schemi, ha la volontà di vestire degli spiriti liberi. È un marchio fondamentalmente grafico, sicuramente non per tutti”.
Tre anni dopo, nel ’95, la società ha smesso di lavorare per conto terzi: i grandi marchi in quel periodo si appoggiavano anche a società turche, marocchine e cinesi che producevano a costi molto bassi, per l’azienda italiana ai prezzi imposti dai diversi marchi non c’è più redditività.
“Sono stati momenti di grandi difficoltà perché non eravamo pronti a fare il cambio culturale operando esclusivamente per un marchio nostro, anche se in licenza. Venivamo dalla produzione, con una conoscenza approfondita di prodotto, ma avevamo delle grosse lacune sul fronte comunicazionale e del marketing. Così abbiamo dato fondo a tutte le nostre risorse mentali ed economiche e abbiamo giocato il tutto per tutto. Nel tempo la struttura e le risorse umane si sono adeguate al nuovo corso acquisendo l’esperienza necessaria, e se oggi siamo qui a raccontare la nostra storia, significa che ce l’abbiamo fatta”, racconta con soddisfazione Mistri. Per completare il cambiamento ci sono voluti circa sei anni.
I mercati di riferimento a livello europeo, oltre l’Italia, erano Spagna, Portogallo e Grecia, Paesi che nel tempo hanno avuto grosse difficoltà economiche. Così la società ha dovuto ripensare la propria strategia, “non potevamo continuare ad appoggiarci ad altri, i negozi multi brand, che gestivano le nostre collezioni secondo la loro visione e, nel ’99, ho voluto aprire il primo negozio a nostro marchio in un centro commerciale a Rovato, in provincia di Brescia”.
“I primi sei mesi da disperazione totale, abbiamo sbagliato nella scelta degli addetti alla vendita – ammette Mistri –. Alloraho affidato la gestione del punto vendita a una persona con esperienza di retail e i risultati sono decisamente cambiati. Su questo primo punto vendita abbiamo maturato negli anni una buona esperienza che è quella che sta alla base del nostro percorso attuale e futuro”.
Nel 2003 Gipsy ha acquisito la proprietà del marchio per l’Europa, nel 2007 per il mondo e nel 2012 la società ha scelto di cambiare la denominazione di Gipsy Spa in Scorpion Bay Spa.

Il futuro nel retail diretto


Da un anno, e per i prossimi tre, Scorpion Bay ha deciso di concentrarsi principalmente sullo sviluppo del retail diretto in Italia, “perché inseguire tanti mercati e tante realtà diverse non è certo facile; ogni mercato ha le sue peculiarità, vorrebbe dire prodotti fatti ad hoc, così come la comunicazione deve essere specifica per ciascuna area”. L’obiettivo è arrivare ad avere 60 punti vendita, oggi sono 30; mentre sul mercato estero non sta facendo nuovi investimenti mantenendo, comunque, i rapporti in essere.

Scorpion Bay oggi


“Il cuore e la mente sono qui, braccia e gambe sono lontane… Noi valutiamo diversi fornitori, cerchiamo società che lavorano già per brand importanti e insieme facciamo sviluppo di prodotto, poiché i nostri capi sono caratterizzati da particolari trattamenti e grafiche non comuni”.
Per la scelta dei fornitori Scorpion Bay non ha limitazioni geografiche e lavora sia con fornitori italiani, “pochi perché il mercato non ci consente i prezzi che la produzione italiana deve sostenere”, e diversi all’estero, produttori che possono garantire qualità e prezzi sostenibili.
Nella sede di Albino, in provincia di Bergamo, viene pensato il prodotto, sviluppato, fatto il fitting e le grafiche, poi, in base alle capacità produttive in termini di cultura di prodotto, Scorpion Bay affida parte di collezioni a produttori consolidati. “Ogni anno testiamo uno o due nuovi fornitori cui affidiamo una piccola parte di produzione verificandone i risultati.
Oggi per la produzione ci appoggiamo a circa 20 fornitori e a ciascuno affidiamo alcune referenze della collezione da realizzare (pantaloni, jeans, camice, felpe, t-shirt, ecc.) Con alcuni lavoriamo da più di 20 anni e con loro tutto diventa più semplice, ma dire a un fornitore cinese che vorremmo un capo ‘vissuto’ non è cosa facile, a meno che il rapporto non sia consolidato negli anni. La loro tecnica produttiva cresce nel tempo grazie anche al nostro apporto di conoscenze”.
Ovviamente la qualità è un elemento imprescindibile per la società, e con tanti fornitori diversi non è semplice. Ecco come fa.
“Spediamo al fornitore la scheda prodotto (disegno, tessuto, stampa, ricamo ed effetto che vorremmo ottenere), una volta ricevuto il prototipo lo ‘sdifettiamo’ e lo rimandiamo al fornitore; in taluni casi, soprattutto se si tratta di un fornitore nuovo, ci rechiamo direttamente sul luogo per aiutarlo a realizzare i cambiamenti necessari. Ottenuto il risultato desiderato richiediamo i capi per i campionari e, successivamente, le forniture sulla base delle richieste del mercato. Quando la fornitura arriva qui in sede rifacciamo dei controlli pari al 3-5% della merce e se il prodotto è consono ai nostri standard qualitativi effettuiamo le consegne; diversamente, quando è possibile i capi vengono trattati nuovamente qui in Italia, mentre nel caso non si possano correggere i difetti lamerce viene indirizzata, a distanza di un anno, a mercati diversi (outlet e/o mercati geograficamente lontani)”.
In Scorpion Bay oggi operano circa 50 persone, delle quali una decina nell’ufficio prodotto (ideazione, sviluppo, realizzazione delle schede tecniche, sdifettamento, e controlli in loco delle diverse produzioni), otto si occupano della logistica e del controllo qualità della merce in arrivo, le altre 30 persone sono suddivise tra amministrazione, sviluppo corner/ store, customer service per i clienti multi brand, controllo e gestione dei punti vendita, manutenzione e marketing.
I diversi operatori dei punti vendita sono specialisti di settore che hanno un contratto di partnership con la società. Il personale degli store viene formato ad Albino o direttamente in negozio da una formatrice coadiuvata da addetti ai lavori.
“Negli ultimi anni sono riuscito a coinvolgere i miei due figli – dice soddisfatto il Presidente –: Roberta, laureata in Scienze dei beni culturali, che si occupa di marketing e di gestione HR; Francesco, laureato in Architettura, che segue lo sviluppo dei progetti dei negozi, vive la loro realizza-zione sul cantiere e gestisce la manutenzione degli store”.
Nel 2015 la società ha fatturato circa 16 milioni di euro, di cui il 40% realizzato dagli store a marchio Scorpion Bay e 60% dai multi brand, “rapporto che, raggiunti i 60 punti vendita, dovrebbe invertirsi”, precisa Mistri.

 

Gli store


Un paio di anni fa Scorpion Bay ha progettato un nuovo format di negozio (realizzato da Francesco Mistri), e in ogni nuovo negozio vengono fatti esperimenti innovativi, poi valutati e replicati se danno buoni risultati.
“Il prodotto nei nostri punti vendita ha una logica: una scelta commerciale ben definita e una cultura espositiva che spesso nei multi brand non vediamo. Troppi dei nostri clienti multi brand non hanno una corretta preparazione professionale, non si stanno adeguando a un mondo che sta cambiando. Vendere è diventato una scienza”, prosegue Mistri, che aggiunge: “Un fattore importante e differenziante tra i multi brand e i nostri store sono i dati di sell out (quanto il venduto per ogni tipologia di prodotto, colore, grafica, ecc.) che nel caso dei multi brand sono difficili da ottenere, ma è anche su quei numeri che si basa la programmazione e lo sviluppo delle stagioni successive, dati che riceviamo dai nostri punti vendita online”.
Negli store sono state introdotte nuove tecnologie che consentono il rilevamento dei passaggi in galleria, gli ingressi nel punto vendita, la lettura dati del venduto con un coinvolgimento immediato dell’ufficio prodotto. “Questo è molto importante in quanto si ha subito la fotografia del venduto per programmare le collezioni successive. Possiamo verificare se le grafiche su cui stiamo lavorando incontrano o meno il favore del consumatore e, in caso negativo, abbiamo il tempo per svilupparne di nuove o comunque di indirizzare la creatività verso quelle più apprezzate. Un input immediato che ci permette di ‘aggiustare il tiro’ per le nuove collezioni”, chiarisce il Presidente. Che conclude: “Di recente, presso un unico store, abbiamo anche fatto un esperimento pilota di un sistema che, avvicinando il capo a un lettore, propone su un display una serie di prodotti in abbinamento che dà la possibilità di fare una vendita multipla. Terminato il periodo di sperimentazione, faremo le nostre valutazioni e, se ha dato risultati, installeremo il sistema nei negozi più importanti”. 

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