Introdurre i modelli lean nelle Piccole e medie imprese

Le piccole imprese manifatturiere italiane si trovano ad affrontare un quadro competitivo complicato dove, oltre all’intensa competizione internazionale, si aggiungono le difficoltà legate ai crescenti costi energetici e alle carenze negli approvvigionamenti. Per tali ragioni, controllo e riduzione dei costi, a fronte di una sempre maggiore qualità delle produzioni e puntualità nelle consegne, risultano centrali. Il raggiungimento di questi obiettivi richiede innovazioni organizzative basate sull’utilizzo di specifiche tecniche analitiche, produttive e di gestione delle risorse umane. 

La Lean production è un sistema organizzativo che possiede queste caratteristiche, ma la sua applicazione nelle Piccole e medie imprese (PMI), spesso a proprietà familiare, fallisce in più del 90% dei casi. In considerazione di questi risultati, risulta cruciale richiamare alcuni elementi fondamentali che favoriscono il successo dei processi di cambiamento organizzativo in ottica lean, rendendo tale sistema attrattivo sia per le aziende sia per il personale.  

Dallo scambio di esperienze al coinvolgimento delle persone 

In primo luogo, l’attivazione convinta del processo di trasformazione organizzativa è facilitata dagli incontri-confronti con altre piccole aziende che hanno adottato il modello lean e che possono attestarne la validità e l’importanza anche per organizzazioni di tali dimensioni (spesso i piccoli imprenditori considerano questo sistema calibrato sui bisogni delle grandi aziende). Occasioni di scambio che possono essere incoraggiate soprattutto dalle organizzazioni di rappresentanza a livello territoriale. Successivamente, appropriate e selezionate consulenze esterne apporteranno il necessario know how tecnico e gestionale. 

Il secondo aspetto riguarda il contributo delle risorse umane attraverso suggerimenti e idee (e non solo) deve essere esso al centro dell’operazione di cambiamento, poiché le persone direttamente impegnate nelle attività lavorative sviluppano una conoscenza pratica e tacita di straordinaria importanza per il miglioramento dei processi aziendali. Occorre quindi lavorare per far emergere questi input relativi a qualità, costi, ergonomia, sicurezza, ascoltando le persone attivamente e valorizzandole per il costante rafforzamento incrementale della competitività aziendale. Ciò può richiedere uno sforzo non irrilevante per l’imprenditore-manager chiamato a condividere parte delle decisioni. 

Allo stesso tempo, le idee e le proposte avanzate dal personale sono inserite in sistemi analitici fondati su misurazioni precise che ne verificano gli effetti sul piano produttivo. In questo modo, si assicura che i cambiamenti vadano nella direzione di ridurre gli sprechi e di aumentare la produttività attribuendo allo stesso tempo valore al capitale umano e ai bisogni delle persone. Su questo punto, il coinvolgimento dell’attore sindacale è importante al fine di prevenire o risolvere problemi legati all’eccessiva intensità di lavoro che il cambiamento organizzativo lean può comportare. 

Non si tratta, infatti, di un problema esclusivo del personale, poiché l’incremento eccessivo dei ritmi di lavoro produce nel tempo malcontento e resistenza al cambiamento: si tratta di fattori che inficiano il processo di trasformazione organizzativa. Il coinvolgimento del sindacato favorisce pertanto l’applicazione della lean anche riducendo i rischi a essa associati. 

Dalla formazione teorica all’applicazione pratica 

Un altro aspetto importante è costituito dalle attività di formazione, un tema sottovalutato soprattutto in riferimento alle modalità attraverso cui esse vengono erogate. Nell’ambito della produzione snella, la formazione è rappresentata da un mix di teoria e pratica dove la seconda occupa gran parte del tempo, ma non può prescindere dall’insegnamento dei principi fondanti e del significato delle tecniche analitiche di questo sistema organizzativo. 

Concretamente, dopo un’iniziale formazione d’aula, proprietari, manager e personale operativo si recano nei luoghi di produzione per applicare quanto appreso, agendo così sui processi produttivi reali. In questo modo, la proprietà può verificare l’utilità e la rilevanza della lean e della relativa formazione (che può essere altrimenti percepita come costosa e poco utile) per l’impresa, nonché quanto la conoscenza delle persone impegnate in tali processi conti per il cambiamento. 

Questi sono alcuni elementi di un modello empirico di attuazione della Lean production da tenere in grande considerazione se si vogliono ottenere cambiamenti duraturi in grado di assicurare prosperità alle imprese e buone condizioni occupazionali. Cambiamenti quanto mai importanti nel nostro tessuto produttivo dove le piccole imprese a proprietà familiare risultano particolarmente diffuse e centrali per la sua tenuta e sviluppo. 

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Andrea Signoretti

Senior Assistant Professor in Sociology of Organization - Department of Sociology and Social Research - University of Trento

FabbricaFuturo è il progetto di comunicazione rivolto a tutti gli attori del mercato manifatturiero (responsabili delle direzioni tecniche, imprenditori e direzione generale, responsabili organizzazione e HR) che ha l’obiettivo di mettere a confronto le idee, raccontare casi di eccellenza e proporre soluzioni concrete per l’azienda manifatturiera di domani.

Nasce nel 2012 dalla rivista Sistemi&Impresa come reazione alla crisi finanziaria del 2011. Negli anni il progetto è cresciuto significativamente, parallelamente alla definizione di politiche pubbliche in ambito industria 4.0 (Piano Calenda e successivi).
Oggi FabbricaFuturo affronta i temi legati al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), per offrire alle aziende gli strumenti per affrontare le sfide nella fabbrica di domani.

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