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Digitalizzazione e Industria 4.0: strategie… non solo tecnologie

Tags: business model, digitalizzazione, industria 4.0

Con un po’ di ritardo rispetto ad altri Paesi, da un po’ di tempo anche in Italia si parla molto di Industria 4.0 (oggi Impresa 4.0). Forse se ne sta però enfatizzando troppo la dimensione tecnologica senza coglierne appieno la valenza strategica. Si corre cioè il rischio di fare investimenti in digitalizzazione, approfittando della possibilità di recupero fiscale, illudendosi che i possibili aumenti di efficienza e di flessibilità possano tradursi automaticamente in maggiore fatturato per la propria azienda.

Adeguati investimenti tecnologici potranno in effetti far aumentare l’efficienza produttiva delle aziende (consentendo una riduzione del personale e quindi un aumento dei margini operativi), ma il recupero fiscale legato alle agevolazioni di superammortamento di tali investimenti comporterà anche, come effetto ‘collaterale’, la necessità da parte dello Stato di recuperare altrove il gettito fiscale alienato da tali agevolazioni.

A fronte di ciò occorrerebbe chiedersi se la riduzione dell’occupazione e il trasferimento di oneri fiscali siano davvero i reali obiettivi primari del nostro Paese. Uno degli obiettivi primari dell’Italia dovrebbe invece essere, in modo diretto e prioritario, l’aumento della competitività globale del nostro sistema industriale e l’aumento del Pil nazionale (con conseguente aumento del Pil pro-capite). La riduzione dei costi operativi dovrebbe essere solamente una leva di sostegno. Un aumento dell’efficienza industriale, per esempio anche del 10%, non sarebbe infatti da solo sufficiente a garantire un aumento significativo del fatturato delle nostre imprese (e conseguentemente del Pil). Ciò perché il gap di efficienza sui prodotti offerti anche dai Paesi emergenti è oggi più del 10% e anche perché anch’essi si stanno ora ‘digitalizzando’ (probabilmente, anche più velocemente e profondamente di noi).

Si pensi a tal riguardo anche allo stratosferico Piano di digitalizzazione appena lanciato dalla Cina (CM 2025). Il solo aumento dell’efficienza non può dunque garantire un reale aumento di competitività delle aziende italiane. Gli investimenti e gli approcci dell’Industria 4.0 potranno realmente aumentare la competitività delle nostre imprese solamente se verranno utilizzati per abilitare nuove leve competitive ‘di valore’ (e non solo di efficienza-produttività). Queste leve vanno ricercate nella capacità di fornire prodotti-servizi innovativi, differenzianti, cioè con maggior valore percepito dal mercato.

Dovranno almeno abilitare logiche di Mass customization per poter sostenere la crescita in un sistema con tradizionali strategie di nicchia delle nostre imprese. Occorre anche tenere presente che l’innovazione dei sistemi produttivi, di per sé, non garantisce affatto innovazioni nei prodotti-servizi percepibili dal mercato-cliente. Una strategia innovativa mirata solamente a ‘efficientare’ la produzione di prodotti-servizi non innovativi significa, in conclusione, ricercare una competitività perdente, in quanto i competitor globali possono usare manodopera a costi molto più bassi e/o fare tali automazioni e digitalizzazioni come noi o meglio di noi.

Il ruolo strategico dell’Industria 4.0

Per un utilizzo strategico del modello e delle tecnologie 4.0 occorre quindi avere la consapevolezza delle leve strategiche da esse abilitabili e dell’organizzazione e della cultura necessarie. È con tali consapevolezze che si potranno scegliere le tecnologie potenzialmente più adatte per creare maggior leva di valore ed evitare investimenti a basso ritorno. In tale contesto occorre però anche saper cambiare significativamente i propri paradigmi di riferimento. Occorre poi un approccio realizzativo molto integrato verticalmente (strategia-organizzazione-cultura-tecnologia) e orizzontalmente (macchine-uomo-virtuale).

Per quanto riguarda il modello operativo aziendale, esso va analizzato – e probabilmente revisionato in modo integrato – in tutte le sue dimensioni: struttura, processi di business, organizzazione, management, cultura, sistemi, tecnologie.

Si potranno così abilitare le seguenti capacità strategiche:

• la capacità di innovare le Value proposition nel mix prodotto-servizio (Servitization);

• la capacità di customizzare prodotti in tempo reale e produrre in modo flessibile alti volumi (Mass Customization);

• la capacità di proporre ai clienti servizi di co-engineering, co-design, co-manufacturing (Pro-sumership);

• la capacità di produrre e consegnare ‘ciò che serve, dove serve, quando serve’ (on demand);

• la capacità di operare in modo integrato e interattivo con l’ecosistema di business (Open business);

• la capacità di operare in modo ‘digitalizzato’ a ogni livello gestionale e operativo (Smart business).

L’articolo completo è stato pubblicato sul numero di Ottobre 2017 di Sistemi&ImpresaPer leggere l’articolo completo – acquista la versione .pdf scrivendo a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434419).

Giorgio Merli

Giorgio Merli è Consulente di multinazionali e governi, Docente in università in Italia e all’estero, già Country Leader di IBM Business Consulting Services, CEO di PWCC, Senior VP di Efeso Consulting.

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