Finanza&Impresa, il ruolo della finanza per lo sviluppo dell’impresa

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Nuove forme di dialogo tra la finanza e impresa. Per aiutare a trovare nuovi canali di comunicazione tra due mondi che ‘parlano’ linguaggi diversi e faticano a capirsi, la casa editrice ESTE ha organizzato il 27 giugno 2017 l’evento Finanza&Impresa, in collaborazione con le sue riviste Sistemi&Impresa, Sviluppo&Organizzazione e Persone&Conoscenze, dopo l’anteprima che si è svolta il 23 maggio 2017 (leggi il report della Tavola Rotonda – Il rapporto tra finanza e impresa pubblicato su Sistemi&Impresa Giugno 2017).

Alberto Bubbio Professore di Economia Aziendale dell’Università Carlo Cattaneo Liuc

Negli ultimi anni, la banca ha smesso di essere l’unico interlocutore dell’azienda per finanziare l’innovazione: sono infatti emersi nuovi player (per esempio i fondi di private equity) cui le imprese possono rivolgersi. Ma, ancora più di prima, il vero problema è creare un dialogo. Un tema che richiama anche le competenze, quelle richieste a chi appartiene all’organizzazione e che possono creare una relazione con coloro che possono essere in grado di finanziare l’impresa.

La crescita ‘infinita’ è finita”, ha esordito Alberto Bubbio Professore di Economia Aziendale dell’Università Carlo Cattaneo Liuc al quale è stato affidato l’intervento di apertura di Finanza&Impresa (leggi l’articolo di Bubbio dal titolo Crescita sostenibile e finanza – pubblicato su Sistemi&Impresa di Giugno 2017).
“Questo è il contesto in cui si deve fare sviluppo, ma non è facile, perché non ci sono più i volumi“, ha spiegato il professore. Che ha lanciato un messaggio positivo: “Dagli impatti sociali e dai riflessi sociali nascono delle opportunità, come la Green economy“. Trasformare il proprio business, tuttavia, vuol dire affrontare importanti investimenti, ma chi agisce in fretta può avere dei ritorni dal mercato, è la tesi di Bubbio.

Il pubblico di Finanza&Impresa

Il problema attuale è il livello di indebitamento delle aziende, ossia il rapporto tra gli investimenti offerti da terzi e da mezzi propri, che sommati alle sempre più limitanti regole di Basilea rendono il finanziamento alle imprese sempre più difficile. “La rischiosità è alta per PMI e startup e per questo le banche, che devono coprirsi da questi fattori, preferiscono non finanziare tali realtà”, ha ammesso Bubbio.

Come si può allora affrontare una crescita finanziariamente sostenibile? Crescere più della crescita con mezzi propri vuol dire, infatti, indebitamento. E se questo è alto, allora c’è un forte rischio. La soluzione? “Fermarsi, riappianare il gap e poi riprendere la crescita”, ammette Bubbio, secondo il quale è una formula da applicare anche all’Italia per risolvere il suo enorme grado di indebitamento. “La banca può dare soldi all’impresa, ma se questa è già fortemente indebitata, allora ci sarà solo un’impressione di crescita”. Ecco allora che serve la “redditività per finanziare lo sviluppo”, oltre agli “investimenti in impatti ambientali e all’attenzione al sociale“.

Lucia Fracassi, Amministratore Delegato di Cosnova Italia (seconda da sinistra)

Cosnova è un’azienda tedesca che non ha certo gli stessi problemi delle imprese italiane, come ha spiegato Lucia Fracassi, Amministratore Delegato di Cosnova Italia. Che ha raccontato come la disponibilità di cassa deve essere utilizzata per sviluppare l’azienda stessa.
La manager ha poi affrontato la sua esperienza, come CFO, vissuta con i fondi di private equity e con il debito mezzanino (una via di mezzo tra mezzi propri e capitale di debito): “Ho lavorato con interlocutori di altissimo livello finanziario e che mi hanno trasmesso informazioni preziose; con il tempo abbiamo però subito l’attenzione quasi maniacale sui risultati di breve termine in una realtà che in ambito industriale certi ritorni possono avvenire anche dopo anni”.

Sul tema delle competenze accennato da Bubbio, Fracassi ha raccontato anche l’esperienza con i mini-bond che aveva proposto a un’impresa familiare e del valore di circa 15 milioni di euro. La reazione dell’organizzazione, però, fu di chiusura. “Era un’alternativa al sistema bancario, perché l’azienda era molto esposta su questo fronte e quindi sarebbe stato meglio usare un altro strumento”, ha argomentato la manager. “Credo che manchi la fiducia e la comprensione sul fatto che il manager non sta perseguendo un obiettivo personale”.

Marco Bossi, Managing Director di Talentia

Il ruolo di Talentia è quello di supportare le imprese per dare informazioni attendibili a management e anche a società dell’ecosistema dell’azienda. Secondo Marco Bossi, Managing Director di Talentia, deve finire l’epoca dello short termism e deve iniziare quella del long termism, tendenza già in essere soprattutto nel mondo aglosassone.

Una recente ricerca Usa, ha svelato che negli ultimi 15 anni le aziende che sono cresciute sono quelle che hanno posto maggiore attenzione sugli investimenti a lungo termine e meno a quelli di breve termine. Questi, però, restano la preoccupazione della maggior parte dei C-Level che subiscono una forte pressione per dare risultati evidenti nei primi due anni. Il risultato? “Se gli investimenti vanno a impattare sui risultati del quarter, allora l’azienda preferisce farli slittare in avanti”, ha ammesso Bossi.

Il Managing Director di Talentia ha quindi evidenziato come “molte imprese dedicano grandi risorse sui risultati di breve periodo”. Tuttavia, “qualcosa sta cambiando” e le “direzioni finanziarie hanno ora bisogno di spiegare i business plan ai finanziatori, agli investitori e alle banche”. A fronte di questo cambiamento, anche la tecnologia deve rimanere al passo anche della digitalizzazione: “L’ERP come gestore di tutti i processi aziendale è finito e anche a fronte della Business Intelligence sempre più sofisticata ed efficace servono nuovi strumenti ad hoc per il Finance, come Talentia Financial Performance”.

Enrico Ricotta, Partner Fondatore di Mandarin Capital Partner (al centro)

Il private equity non è solo una fonte di finanziamento per l’impresa. A raccontarlo è stato Enrico Ricotta, Partner Fondatore di Mandarin Capital Partner che ha spiegato come il suo fondo è entrato in un’organizzazione riuscendo ad aumentare fatturato ed Ebitda.
In un moderno sistema finanziario, infatti, il ruolo dell’investimento in capitale di rischio non si esaurisce nella fornitura di liquidità, ma è rilevante soprattutto per il raggiungimento degli obiettivi di sviluppo di un’impresa grazie alla disponibilità di know how manageriale che l’investitore mette a disposizione. “Affidarsi al private equity significa guardare la propria azienda in contesto più dinamico e introdurre competenze per proiettare l’impresa in mercati internazionali”, ha spiegato Ricotta.

Daniela Piatti, Corporate CFO del Gruppo Cannon

“Un buon CFO deve pensare ai flussi di cassa e non arrivare impreparato davanti alla mancanza di cassa”, ha messo in luce Daniela Piatti, Corporate CFO del Gruppo Cannon, che ha invitato a ‘muoversi’ per portare la “consapevolezza del cash” in azienda, rappresentabile come una “scala in salita”.
Secondo Piatti serve “pensare un workflow di commessa che si autosostiene”: in sintesi l’azienda dovrebbe pianificare e razionalizzare i flussi di cassa (entrata e uscita).

Stefano Romiti, Fondatore di Antares Az I

In Italia c’è una diffusa sottocapitalizzazione delle imprese che risultano fortemente dipendenti dal canale bancario. Infatti, i dati sul mercato del debito in Italia vedono uno sbilanciamento sulle banche: tuttavia, negli ultimi anni c’è stato un calo dell’erogazione di credito da parte degli istituti di credito alle società non finanziarie. “C’è la necessità di trovare canali alternativi, soprattutto per la PMI, al canale bancario”, ha spiegato Stefano Romiti, Fondatore di Antares Az I. Un tema recepito anche dalle istituzioni, che hanno emanato alcuni interventi normativi (per esempio l’accesso al minibond per le imprese è stato facilitato). Sul minibond, Romiti ha elencato una serie di vantaggi dello strumento: fiscali; visibilità e liquidità se strumenti quotati; no segnalazione in centrale rischi; eliminazione dei limiti dimensionali.

Andrea Furlan, Professore Associato di Economia e Gestione delle imprese dell’Università di Padova

Come dovrebbero cambiare i controlli di gestione per supportare i processi di trasformazione dell’azienda e le sue strategie di crescita? Si tratta di un cambiamento necessario, soprattutto a fronte dell’introduzione del lean management e della produzione snella (secondo Taiichi Ohno è la riduzione dell’intervallo di tempo tra l’acquisto delle materie prime e il momento dell’incasso). Da qui il concetto di lean accounting, ossia i controlli di gestione che sono aggiornati rispetto al cambiamento, come ha spiegato Andrea Furlan, Professore Associato di Economia e Gestione delle imprese dell’Università di Padova.

“La lean è una strategia a supporto della crescita sostenibile: elimina lo spreco e libera la capacità produttiva di macchine e persone”, ha chiarito l’accademico. Secondo cui la lean è anche una forte leva economica ed è in grado di produrre contenuti (numeri) comprensibili da tutti coloro che lavorano nell’organizzazione. “Il Lean accounting è un sistema più semplice, guarda al futuro, non fa alcuna allocazione di costo, si basa sul cash is king, non fa allocazione di costi fissi e offre report a elevata frequenza”.

Tommaso D’Onofrio, Amministratore Delegato di Action Crowd

Di equity crowdfunding ne ha parlato Tommaso D’Onofrio, Amministratore Delegato di Action Crowd che ha evidenziato come la metà dell’attuale popolazione mondiale (3,5 miliardi) utilizza internet e questa ‘rivoluzione’ ha un impatto anche sulla finanza. “L’equity crowdfunding nasce in ambito sociale, ma si differenzia dal crowdfunding, perché c’è l’azione di scouting e per questo è più vicino al venture capital”, ha spiegato D’Onofrio.

In Italia la normativa sull’equity crowdfunding è datata 2012 (siamo stati il primo Paese ad aver completato la norma) e i dati indicano che la somma italiana è superiore rispetto a quella degli altri Stati dell’Unione europea (anche la donazione media è superiore). Grazie alla legge di Stabilità 2016, è ora uno strumento utilizzabile anche dalle PMI innovative (prima solo dalle startup) e con la legge di Bilancio 2017 è stato ampliato a tutte le PMI anche se, come detto da D’Onofrio, è ancora “collegato a investitori sofisticati come i business angel”.
“Al momento è una pratica poco diffusa in azienda per la sua rigidità strutturale, ma è il futuro”: non è un caso se nel 2025 il crowdfounding sarà utilizzato da 240-350 milioni di famiglie e saranno coinvolti non solo investitori sofisticati.

Roberto Spaccini, Project Manager e Partner di 4 Planning

In azienda, solitamente lo strumento utilizzato per la pianificazione è la tesoreria: per ampliare lo spettro di pianificazione finanziaria serve affidarsi a nuovi strumenti tecnologici. Un esempio è FiPlan di 4 Planning che, tra i vari aspetti, consente anche di avere visibilità sul rating aziendale.
“Uno dei temi principali riguarda la simulazione”, ha chiarito Roberto Spaccini, Project Manager e Partner di 4 Planning. “Questi aspetti non possono essere gestiti con i fogli elettronici; servono strumenti strutturati aziendali che offrono velocità, semplicità e profondità”. Proprio la profondità è una dei temi più importanti, per avere la totale visibilità del dato.

Massimiliano Pagnone, CFO di Fidia

Finanza e controllo deve confrontarsi con nuovi elementi organizzativi. Ad aggiungere questo tassello alla discussione è stato Massimiliano Pagnone, CFO di Fidia. Che ha messo in evidenza l’evoluzione del ruolo di CFO: dal ragioniere capo diventato Direttore Amministrazione e Finanza e poi manager negli Anni 90, a inizio 2000 si trasforma in CFO per dialogare con le altre figure responsabili di funzione e quindi CFO evoluto in grado di gestire modelli di controllo e finanziari che permettono di pianificare, controllare e interpretare il business e di fornire il supporto decisionale. “L’evoluzione finale del CFO è il CFO 4.0”, ha ammesso Pagnone. Il quale ha puntualizzato come sono quattro le forze che stanno cambiando il ruolo del CFO: il digital, i dati, i rischi e i rapporti con gli stakeholder.

Federico Isenburg, Founder e CEO di Easy Welfare

Nata nel 2007 con il nome ‘Muoversi’ grazie al sostegno al 50% di un socio per erogare servizi di consulenza sul Mobility management (il primo cliente è stato Fiat), oggi Easy Welfare è uno dei player principali del welfare aziendale. A raccontarne l’evoluzione è stato Federico Isenburg, Founder e CEO dell’azienda, la cui svolta è datata 2013, quando è entrato in società un nuovo socio (questa volta al 49%) che ha ridato un nuovo slancio. “Cambiando mercato, ci siamo ritrovati in un mercato – quello del welfare aziendale – in piena espansione, e siamo diventati un provider di questo servizio”.

“L’entrata dei soci finanziari è stata fondamentale per il rilancio dell’azienda, associata anche al cambio di mercato. E oggi nell’organizzazione siamo circa un centinaio divisi tra Milano e l’Albania, dove ha sede Easy Welfare Innovation”, ha chiarito Isenburg. “Avere dei soci ci ha consentito di espanderci, ma a fronte di una forte richiesta di distribuzione di dividendi”, ha ammesso il CEO di Easy Welfare. Che sul ruolo del CFO ha spiegato che si tratta di “una figura che sia ibrida perché deve tenere le fila di tutto”.

Matteo Neri, Responsabile Finanziario di Eurotecno

A chiudere la giornata è stato Matteo Neri, Responsabile Finanziario di Eurotecno, tornato ad affrontare il tema del crownfounding, tra i cui vantaggi c’è quello di essere un “test” del prodotto da parte del mercato e quindi di poter facilitare l’ottenimento di altre forme di finanziamento (ci si può rivolgere a una banca forti di un precedente successo). Ai vantaggio, però, fanno da contraltare alcuni rischi, tra cui il modello “minimalista” (il finanziamento è erogato solo al raggiungimento di un target).

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