Gibus, un manager del cambiamento per digitalizzare e attrarre talenti

Change management

Con oltre 50 brevetti attivi, più di 3mila pergole e 14mila tende da sole prodotte ogni anno, 40 anni di storia, una presenza in 52 Paesi del mondo e oltre 250 dipendenti, Gibus, azienda italiana specializzata nella produzione di schermature solari, sta affrontando un processo sempre più rapido di evoluzione dell’organizzazione e del modello di business in chiave digitale. La crescita che l’azienda ha registrato negli ultimi anni ha reso imprescindibile l’adozione di strumenti evoluti sia all’interno dei processi operativi della fabbrica sia nella gestione dei rapporti con la clientela. A confermarlo è Alessio Bellin, Managing Director di Gibus, in un intervento alla tappa di Treviso di FabbricaFuturo, il progetto multicanale promosso dalla casa editrice ESTE (editore del nostro web magazine), di cui Fabbricafuturo.it rappresenta la testata di riferimento per i contenuti.

Il business di Gibus affonda le sue radici nell’artigianalità: nei primi Anni 80, quando la famiglia Bellin fondò l’azienda, le tende da sole erano assemblate manualmente. “La sfida è quella di riuscire a trasferire nella produzione industriale le stesse capacità artigianali di gestione della customizzazione e della commessa. Le linee produttive realizzano un prodotto alla volta, ognuno con specifiche diverse a seconda di colore, dimensione, tipologia di tessuto e di motorizzazione. Ci sono varianti nella configurazione del prodotto che evitano l’uscita dalla fabbrica di pezzi fra loro uguali”, ha confermato il Managing Director. L’evasione della commessa deve poi avvenire tempestivamente. Oggi il tempo di consegna per Gibus varia dalle due settimane per le commesse più semplici e ordinate nei periodi dell’anno meno intensi, fino a otto settimane per le soluzioni a più alta complessità.

Nell’ultimo anno l’azienda ha vissuto una crescita economica importante, pari a circa il 60%, passando da 45 milioni di euro di fatturato (2020) a quasi 72 milioni (2021). Un risultato che è stato possibile raggiungere grazie alle migliorie di processo e al consolidamento tecnologico intrapreso da Gibus attraverso l’adozione di strumenti digitali. “Questo ritmo di crescita ci impone di proseguire il percorso di digitalizzazione che abbiamo intrapreso circa cinque anni fa e allo stesso tempo ci porta a ripensare struttura e dinamiche organizzative”, ha commentato Bellin.

Un manager del cambiamento per supportare la crescita aziendale

Gibus ha creato internamente un team di persone incaricate di coordinare i processi di trasformazione e di seguire, passo dopo passo, la digitalizzazione. “Vogliamo riuscire a governare pienamente il cambiamento e implementare le nuove tecnologie in modo graduale; per raggiungere questi obiettivi abbiamo inserito in azienda un dirigente incaricato al Change management e, in particolare, a orchestrare il processo di modernizzazione degli strumenti digitali e automazione dei processi”, ha spiegato il titolare di Gibus, che sottolinea come il cambiamento, in ogni caso, debba partire dalla proprietà e non possa essere ‘subappaltato’ a figure esterne. “Pur non avendo una formazione da ingegnere o da tecnico gestionale ritengo che, in qualità di titolare, sia mio dovere addentrarmi nei processi di cambiamento, affiancare le persone con la piena comprensione di cosa stia succedendo, per capire con quali priorità e metodologie dare riscontro e prendere decisioni consapevoli”. La responsabilità dell’innovazione dunque, per Bellin, è di chi governa l’azienda e non può essere delegata al reparto IT.

Il ruolo dell’imprenditore, inoltre, è fondamentale per far recepire internamente le trasformazioni in modo positivo e farne comprendere le finalità. “Tutti i processi di cambiamento portano resistenze, è naturale, per questo motivo è importante condividere gli obiettivi con il personale, valorizzandone le competenze. Tutte le adozioni tecnologiche passano per step intermedi, non avvengono in maniera immediata, è quindi importante tenere le persone aggiornate e dare una visione strategica dell’obiettivo finale”, spiega Bellin. In questo modo, l’obiettivo è responsabilizzare tutti coloro che fanno parte dei team e favorire una maggiore autonomia sui processi di miglioramento.

Per attrarre talenti serve una visione di medio-lungo termine

Emerge, quindi, l’importanza delle persone e la necessità di portare in azienda le giuste competenze, compito non sempre facile: “Riscontriamo difficoltà nel trovare le risorse giuste, soprattutto in ottica di cambiamento ed evoluzione digitale”, ha confermato il titolare di Gibus, secondo cui, per attrarre i talenti, è necessario trasmettere una visione di medio-lungo periodo e non è sufficiente discutere di retribuzione e benefit avere persone motivate e in grado di accompagnare l’azienda in un percorso evolutivo importante. I talenti devono essere vicini alla vision e alla mission dell’azienda, sentirsi parte di un team in cui possono contribuire dando un apporto importante, sapere che il loro pensiero verrà ascoltato dal management.

Per costruire una narrazione attrattiva per i talenti è necessario parlare di sostenibilità, “un tema su cui non si può essere neutrali, non solo riguardo l’impatto ambientale delle nostre azioni, ma anche in merito ai valori umani e all’ambito sociale”, ha commentato Bellin, che per il futuro di Gibus ha ambizioni importanti. Fra queste c’è la volontà di digitalizzare tutte le aree aziendali entro i prossimi 24 mesi, pur sapendo che per essere innovativi non si smetterà mai di evolvere; di arrivare alla dematerializzazione dei documenti; di coinvolgere nel cambiamento tutti gli attori della filiera, da monte a valle, dal fornitore al cliente finale, in un’esperienza digitale che non rinunci all’empatia.

L’efficienza portata dalle nuove tecnologie potrà infatti contribuire a liberare tempo umano da destinare ad azioni ad alto valore aggiunto e non delegabili a una macchina: cioè costruire relazioni e creare ingaggio, dentro e fuori la fabbrica.

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FabbricaFuturo è il progetto di comunicazione rivolto a tutti gli attori del mercato manifatturiero (responsabili delle direzioni tecniche, imprenditori e direzione generale, responsabili organizzazione e HR) che ha l’obiettivo di mettere a confronto le idee, raccontare casi di eccellenza e proporre soluzioni concrete per l’azienda manifatturiera di domani.

Nasce nel 2012 dalla rivista Sistemi&Impresa come reazione alla crisi finanziaria del 2011. Negli anni il progetto è cresciuto significativamente, parallelamente alla definizione di politiche pubbliche in ambito industria 4.0 (Piano Calenda e successivi).
Oggi FabbricaFuturo affronta i temi legati al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), per offrire alle aziende gli strumenti per affrontare le sfide nella fabbrica di domani.

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