Il Change management parte dalle competenze
Il World Manufacturing Forum 2019 ha lanciato un grido d’allarme: la carenza di competenze richieste dal nostro sistema industriale avrà come effetti il calo della crescita nel Manifatturiero e la perdita di punti di Pil.
L’importanza di porre l’attenzione a formazione e reskill delle competenze è urgente visto che, dati alla mano, il Manufacturing rappresenta ancora un’ottima opportunità per creare occupazione di qualità. Mancano competenze manageriali e digitali adatte a ricoprire i ruoli di cui le nostre aziende hanno bisogno e il problema si acutizza nelle PMI.
Processi, tecnologie e competenze devono essere progettati in modo congiunto per non correre il rischio di introdurre piccoli vantaggi senza sfruttare il vero potenziale del nuovo paradigma. Strutture organizzative e competenze devono evolvere in modo armonico ed essere guidati da una leadership forte.
A essere cambiato è il contenuto del lavoro, come ci spiegano gli autori di una ricerca condotta dall’Università di Bergamo: dallo svolgimento di lavori operativi svolti in modo ripetitivo, gli operatori ora sono tenuti a prendere decisioni autonome e ad avere un comportamento proattivo nello svolgimento delle attività quotidiane.
Il tema della presa di decisioni nella fabbrica del futuro merita un approfondimento ulteriore. Come spiega Giorgio Vernoni nel capitolo del manuale Il Futuro della fabbrica (ESTE, 2019) dedicato agli effetti sul lavoro della quarta rivoluzione industriale, molte imprese hanno introdotto sistemi gestionali basati sull’utilizzo integrato di tecnologie digitali capaci di allocare, ottimizzare e valutare autonomamente il lavoro in diversi ambiti.
Questi sistemi integrati si compongono di due elementi: il software basato su connettività, Big data e sistemi intelligenti; l’hardware basato su dispositivi che svolgono funzione di interfaccia uomo-macchina e di raccolta dati. Parliamo di architetture dove la componente software assume un ruolo di gestione e coordinamento.
Da qui l’introduzione del concetto di ‘management algoritmico’ per definire modelli organizzativi all’interno dei quali un software assume funzioni manageriali. Le implicazioni organizzative e socio-tecniche sono tutte da esplorare, ma è un’evoluzione che le nostre aziende stanno già sperimentando.
Dedichiamo lo spazio in copertina a una tipica azienda familiare del nostro territorio. Con grande lungimiranza la famiglia, in seguito anche all’ingresso di un fondo nella proprietà, affida a un manager lo sviluppo dell’impresa. I risultati non si fanno attendere: in tre anni il fatturato di Indian-Gelato d’Italia raddoppia a conferma del fatto che la managerializzazione delle imprese familiari è la via corretta. Con il supporto di Sinfo One l’azienda sta sperimentando la digitalizzazione della produzione mediata dall’ERP.
Risultato? Si è passati da un modello dove il singolo operatore deteneva informazioni non condivise allo sviluppo di un ‘sistema nervoso centrale’ (l’ERP) che prende decisioni. Il Change management parte dunque dalla consapevolezza del funzionamento di queste infrastrutture tecnologiche. E il cerchio con le competenze si chiude.
Chiara Lupi ha collaborato per un decennio con quotidiani e testate focalizzati sull’innovazione tecnologica e il governo digitale. Nel 2006 sceglie di diventare imprenditrice partecipando all’acquisizione della ESTE, casa editrice storica specializzata in edizioni dedicate all’organizzazione aziendale, che pubblica le riviste Sistemi&Impresa, Sviluppo&Organizzazione e Persone&Conoscenze. Dirige Sistemi&Impresa e pubblica dal 2008 su Persone&Conoscenze la rubrica che ha ispirato il libro uscito nel 2009 Dirigenti disperate e Ci vorrebbe una moglie pubblicato nel 2012.Le riflessioni sul lavoro femminile hanno trovato uno spazio digitale sul blog www.dirigentidisperate.it. Nel 2013 insieme con Gianfranco Rebora e Renato Boniardi ha pubblicato Leadership e organizzazione. Riflessioni tratte dalle esperienze di ‘altri’ manager.