Simonelli Group, pensare locale per agire globalmente

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Simonelli Group produce macchine per caffè espresso e macinini professionali attraverso i marchi Nuova Simonelli e Victoria Arduino: la sua è una storia quasi centenaria. Fondata nel 1936, in un momento in cui nell’industria del caffè in Italia erano presenti già diversi brand storici di macchine per caffè espresso, l’azienda marchigiana si è rivolta fin da subito ai mercati esteri, che ora rappresentano oltre il 96% del fatturato. A raccontarlo è Fabio Ceccarani, CEO di Simonelli Group, durante il suo intervento alla tappa di Ancona di FabbricaFuturo, il progetto multicanale promosso dalla casa editrice ESTE (editore anche del nostro web magazine) dedicato ai temi del Manifatturiero.

“Abbiamo filiali in Cina, Stati Uniti, Australia, Medio Oriente, ma anche in Inghilterra e in Francia, e ora stiamo aprendo in Germania. La nostra sfida è creare strategie locali nei mercati strategici, e lo stiamo facendo con una logica di proximity”, commenta il manager. Ecco, quindi, che l’azienda ha invertito il motto che ha contraddistinto gli Anni 90: non più “Think global, act local”, ma “Pensa locale, agisci globale”. Offrire un’unica soluzione (e promuoverla in Paesi diversi) può spesso rappresentare un grande limite; al contrario, occorre che ciascuna unità sia in grado di sviluppare strategie che possano creare vantaggio competitivo localmente; sarà poi compito dell’azienda creare un modello operativo generale.

Digitalizzare e interconnettere per creare valore aggiunto

La transizione digitale ha giocato un ruolo fondamentale nel business di Simonelli Group, permettendo flessibilità e un accesso più rapido e interconnesso ai dati. Per l’azienda la trasformazione è iniziata nel 2009, quando tutte le macchine delle linee di assemblaggio sono state dotate di Radio frequency identification (Rfid), la tecnologia di identificazione automatica attraverso i campi elettromagnetici. “L’obiettivo della digitalizzazione era ottenere flessibilità, così abbiamo considerato non solo le questioni tecnologiche, ma anche gli aspetti organizzativi. Ci siamo chiesti come lavorare in modo diverso, più agile, per sfruttare a pieno questa opportunità”, prosegue Ceccarani.

Una volta avviato, quindi, il processo di digitalizzazione ha coinvolto tutta la catena di valore, incidendo anche sull’engagement tra l’azienda e il mercato. Per questo motivo il CEO di Simonelli Group sostiene che, più che di catena di valore, si dovrebbe parlare di “network di valore”: “Le piattaforme che abbiamo creato agevolano gli stakeholder a creare in modo efficiente ed efficace il valore presso i nostri clienti. È un approccio di sistema; non vendiamo più solo il nostro prodotto, ma una soluzione interconnessa che raccoglie dati e piattaforme, che poi erogano servizi”. Attraverso i dati raccolti, per esempio, i baristi possono sapere se stanno performando bene; allo stesso modo ne traggono vantaggio i business owner, dotati di analisi utili per sviluppare strategie locali efficaci; infine, anche proporre informazioni a chi fa assistenza tecnica è un modo per creare efficienza, che impatta di conseguenza sul servizio al cliente.

Team di lavoro trasversali garantiscono l’innovazione

La digitalizzazione ha portato con sé anche un’evoluzione organizzativa; per Simonelli quest’aspetto rappresenta la sfida principale dei prossimi cinque anni: “La nostra priorità assoluta è fare in modo che le nostre persone riescano ad adeguarsi a questi cambiamenti. Il tema di digital divide è un aspetto non solo culturale, ma anche organizzativo”, sottolinea il CEO dell’azienda. Nell’organizzazione l’età media dei lavoratori è di circa 34 anni: la questione è quindi meno sentita che in altre realtà, ma comunque esiste. L’attenzione all’Open innovation, alla flessibilità e all’interconnessione si sono tradotte, quindi, nella creazione di team di lavoro trasversali, al cui interno convivono persone del Marketing, del Commerciale e della Produzione, sviluppatori del prodotto e tecnici che offrono assistenza. “In questo modo cerchiamo di lavorare non per obiettivi di funzione, ma di processi di valore. Ogni progetto è coordinato da un team leader che coordina, anche in senso gerarchico, tutte le attività delle altre persone che collaborano, e allo stesso tempo rispondono funzionalmente ai loro capi funzione”, spiega Ceccarani.

Si tratta di un assetto organizzativo delicato e non sempre semplice, ma l’azienda – da quanto racconta il CEO – sta gestendo in modo adeguato il cambiamento attraverso la formazione. Inoltre, a dicembre 2022, Simonelli Group ha in programma di inaugurare un Campus di mille metri quadri, che è uno spazio poliedrico dedicato alla diffusione della cultura del caffè, alla formazione e alla ricerca di base (in collaborazione con il Research and Innovation Coffee Hub). Sarà una realtà aperta al territorio, con aule per la formazione universitaria e un’area di condivisione e brainstorming legata ai temi dell’Open innovation: uno spazio aperto alle aziende del territorio e ai partner in cui sviluppare nuovi progetti trasversali e applicazioni future. L’obiettivo del Campus, infatti è consolidare la cultura di impresa e di management, rafforzare l’employer branding e creare cultura d’impresa.

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FabbricaFuturo è il progetto di comunicazione rivolto a tutti gli attori del mercato manifatturiero (responsabili delle direzioni tecniche, imprenditori e direzione generale, responsabili organizzazione e HR) che ha l’obiettivo di mettere a confronto le idee, raccontare casi di eccellenza e proporre soluzioni concrete per l’azienda manifatturiera di domani.

Nasce nel 2012 dalla rivista Sistemi&Impresa come reazione alla crisi finanziaria del 2011. Negli anni il progetto è cresciuto significativamente, parallelamente alla definizione di politiche pubbliche in ambito industria 4.0 (Piano Calenda e successivi).
Oggi FabbricaFuturo affronta i temi legati al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), per offrire alle aziende gli strumenti per affrontare le sfide nella fabbrica di domani.

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